全球化和网络化的到来使得企业为了适应新形势不得不进行一系列的革新。如何成为学习型组织将成为新的管理革命的重要内容。值得注意的是，有些管理创新的先行者已经在这方面积累了不少经验。它们的实践表明，企业要成为学习型组织，必须保证将个人和团队的学习行为纳入系统化的轨道，并有效地将学习行为转化为创造性的行动。大多数改造成功的学习型组织主要将注意力集中在这些方面：领导与管理，组织文化，交流和知识系统。
领导与管理。在学习型组织中，各级领导人和经理人员通过以下几个方面为从事学习的个人和团队提供强有力的支持。
--规范学习行为。
--建立一种促进学习的体系。
--鼓励员工提出创新建议。
--保证知识传播和学习渠道的畅通。
--企业资源向从事学习的人员和团队倾斜。
在Harley Davidson公司，几乎每个员工都知道首席执行官瑞奇·蒂尔林克特别重视学习。他不仅投巨资创建了Harley大学，把这所企业大学办成了Harley Davidson公司的训练营，而且，在他的每篇演讲稿中几乎都可以找到有关学习的论述。而早在1980年，当摩托罗拉公司的前任首席执行官鲍伯·格尔文发现公司的利润状况不佳时，他想到的第一个补救措施就是投资1100万美元建立摩托罗拉训练与教育中心。从那时起，企业员工的学习和发展就成为摩托罗拉公司核心业务的一部分。
IOI（Intermedics Orthopedics Inc．）公司由盛转衰、又由衰转强的过程有力地说明了领导层和管理层介入学习的重要性。正当IOI公司业务红火之时，约有一半经理人突然辞职想去自己创业。IOI公司面临分崩离析的险境。公司首席执行官杰瑞·马莱尔提出了一个重振计划，其核心内容就是要将公司改造成为一个学习型组织。公司领导层制定了学习条例，从上至下规范了学习行为。马莱尔和留下奋斗的经理们承认，他们并不知道所有问题的答案，但是他们愿意努力学会如何去回答这些问题。在学习过程中，IOI公司的经理们重新定义了企业的核心竞争力，并制定了一套评估员工技能和个人发展的体系。
在IOI公司，经理人鼓励员工提出建议和意见。他们经常向一线员工征求意见，对于员工的意见和建议及时地给予反馈。与此同时，IOI公司的经理人在知识的传播与学习方面又特别注意密切联系和合作。他们认为，一方面，有些问题的解决需要不同部门的共同努力，另一方面，有些部门的成功做法对于其它部门也具有借鉴意义。因此，在学习型组织里，合作和交流是很重要的一个方面。当那些善于创新与学习的部门和个人看到自己的学习成果被组织的所有成员分享时，他们学习的积极性大大增强了，而后进部门和个人学习积极性也被调动起来了。
组织文化。文化是组织的黏合剂。一个学习型组织的文化必须做到：支持并奖励学习和创新；提倡探索、切磋、冒险和试验；允许犯错，并将错误视为学习的良机；关注全体员工的福利。
一个信任和开放的组织文化鼓励员工对于现有模式提出怀疑和挑战。在Harley Davidson公司，“保持聪明的好奇心”成为公司的五大核心价值观之一。公司鼓励员工对于事情的现有做法提出质疑，并倡导他们去积极寻求改善的途径。在模拟设备公司，经过长达15年的稳定增长之后，在80年代中期，公司的五年计划第一次未能实现。尽管此时模拟设备公司仍然保持在线性集成电路市场的领先地位，仍然拥有全行业最好的设计人员和技术专家，但是公司首席执行官瑞·斯塔达已经敏锐感觉到公司的管理出现了问题。经过一番思考之后，斯塔达参加了管理专家彼得·森奇主持的一项题为“新管理模式”的培训。培训结束，斯塔达便开始着手引进有助于组织学习的企业文化。
聪明的斯塔达希望在引进新的组织文化的同时，也能够解决一直阻碍公司发展的管理问题。他建立了15个有关产品、市场、技术等方面的分析小组，要求小组成员们必须以新的开放和创新的价值观来开展工作，他们的任务就是提出问题并寻找答案。在经过长达几个月的工作之后，分析小组终于得出结论：模拟公司分散的组织结构以及部门分割是其管理上的最大痼疾。耐人寻味的是，在长达20年的时间里，模拟公司竟无人提出这些问题。 交流和知识系统。学习型组织的生命线就是一个自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统。这种交流系统必须符合这些条件：
--能够产生新颖而又实用的知识；
--能够保证企业内部有关经营和战略信息渠道的畅通；
--企业能从外部方便、快捷地获取有关知识；
--信息的传播是高效的，即能随时到达需要它的员工和部门手中；
--各个信息点相互支持，相互促进。
在科宁公司，有一个员工培训科目叫做“技术知识学”，开展这门培训的目的是为了使科宁公司的技术专家能够了解不同领域的相关技术的最新发展情况，从而拓宽他们的视野。技术专家们“充电”以后，吸取了不同专业领域的丰富营养，激发了产品和技术开发的巨大灵感，使得科宁公司在生产一线工人人数大幅下降的情况下，产品设计、生产工艺和生产效率都获得了巨大改进。
向外界学习对于学习型组织同样是重要的。通用电气公司每年都要指派一些员工到那些成长性优良的公司去访问和交流。这些员工被外派的目的只有一个，就是去分享那些公司的成功秘密。外派员工回到公司后，将所访问公司的成功秘诀写成报告上交，公司有关方面将其改写成教材，供通用电气公司的各级领导人在经理人会议上讨论、切磋和交流，从中吸取适合通用电气公司使用的经营思想和管理方法。
在联邦快递公司，交流、信息和知识管理系统是相互支持、彼此促进的。联邦快递的绩效管理技术分系统可以监督任何一个包裹从申请到最终抵达目的地的全过程。服务质量绩效信息分系统则向基层员工定期发布内容详尽的客户意见反馈表，使他们明白如何改进工作才能满足客户的要求。另外，公司内部还有一个员工意见反馈信息分系统，各级职员都可以把其对于上级的领导能力的评估意见以及企业还存在哪些问题等提出来讨论。正是由于存在这样一个环环相扣、互相监督的信息系统，联邦快递公司及其员工在组织学习和个人发展方面均获得了长足进步。
学习型组织是企业做好知识管理工作和提高竞争能力的关键。一个企业能否成为学习型组织，直接体现出其知识管理水平，也极大地影响着它的核心竞争力。所以，从知识管理的角度来说，成为学习型组织有着特殊的意义。
学习型组织不同于一般的组织，它具有以下几个特性[1]：
1）适应于团队工作而不是个人工作：传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力，这是不能够适应时代挑战的。目前国内外可行的管理创新几乎都在一定程度上依赖于团队的力量。
2）适应于项目工作而不是职能性工作：当员工从静态工作转向解决一系列问题时，他们将工作组织成项目，每个项目都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展而一起学习。
3）适应于创新而不是重复性的任务：在电子技术日益发展的今天，重复性工作将越来越多地由计算机处理，人的工作是创新和关心他人，这是计算机所不能做到的。
4）有利于员工的相互影响、沟通和知识共享：学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享。
5）有利于企业的知识更新和深化：学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己的知识。
6）有利于企业集中资源完成知识的商品化：学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补的员工集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程；
7）有利于企业增强对环境的适应能力：由于不断的吸收新信息和新知识，学习型企业能够站在时代的前端，把握住企业所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力。
以上几点是学习型组织的独特特征，这样的组织从组织行为学的角度看将最适合于在环境中生存，因而学习型组织是管理的最佳目标。
那么如何才能成为学习型组织呢？这首先要依赖于以下几个基本前提[2]：
1）有一个人人赞同的共同构想。
2）在解决问题和人事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。
3）作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能于环境的相互作用进行思考。
4）人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚。
5）人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。
要成为学习型组织，除了具备上述几个前提之外，还必须经过一系列的努力。用形象的话说，就是要进行一系列的“修炼”。这实际上是整个管理系统的协同工作的结果。关于企业如何“修炼”成为学习型组织，彼得·圣吉曾经在其《第五项修炼》一书中进行了非常深刻的阐述。
圣吉1947年出生于芝加哥，1970年获得航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工斯隆管理学院。不久，他就被佛睿思特教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引，并与一群工作伙伴致力于这方面的研究。《第五项修炼》这部巨著便是他们研究成果的结晶。
这部巨著向我们展示了如何成为学习型组织的一整套方法。圣吉认为，学习型组织的建立必须基于培养五种技能的培养，即五项修炼。只有经常进行这五项修炼，组织才能真正成长为学习型组织。这五项修炼就是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）。
"自我超越"的修炼是学习不断理清和加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精于"自我超越"的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，全心投入，不断创造和超越，这是一种真正的终身学习。组织整体对于学习的意愿与能力，植根于组织成员对于学习的意愿和能力。
第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）。
"心智模式"存在于人的心中，它能影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见或印象。我们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式在起作用。如果你无法掌握市场的契机和推行组织的变革，很可能与我们心中隐藏的心智模式有关。
第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）。
共同愿景是组织的凝聚力所在。有了衷心渴望实现的目标，组织成员就会努力学习和追求卓越，并且这种追求不是基于外?!
