赛丽斯公司是一家跨地区、跨行业、跨所有制的股份制企业，拥有员工1300人，注册资金3000万元，全部资产近亿元，有18个分公司，业务关系遍及全国20多个省、市、自治区。一段时间内，在国有商业阵地缩小、销售萎缩、效益下降的困境中，公司突出“以管理促经营，以管理求效益”这个中心，不断深化企业内部改革，加强组织领导，使企业获得了全面振兴。1994年实现利润总额508．88万元，上缴税利325．74万元，较上年分别上升13％和34％。

赛丽斯公司的成功经验，首先在于他们形成了强化内部管理、以管理促进企业发展这一共识，并在此基础上，通过调整、充实、完善、构建了合理、适用的领导体制和组织机构。

一是建立了股东大会、董事会、监事会“新三会”机构，形成了企业所有者、经营者、生产者各自独立、权责分明、相互制约的新型管理关系，增强了企业合力。

二是实行了董事会领导下的总负责制，对所属18个分公司全权管理。分公司对分管副总负责，副总经理对总经理负责，形成了一级管一级，层层负责的管理运行体系。

三是建立了以董事会为代表的决策中心、以总经理为代表的指挥中心、以监事会为代表的监督中心三条线，任务明确，权责清楚，形成了独立工作，协调配合的决策指挥系统。

四是调整优化内部管理机构。调整轻重和把多余的管理人员充实到经营第一线，以大类商品为龙头，组建了18个具有二级法人资格、面向全国各地的专业公司，从而建立起了符合企业实际有效运转的管理体制，初步形成了上下贯通、责权清晰、整体联动、纵横交织的较为科学、规范的管理体系。

其次在调整好企业管理机制，并建立了各项规章制度的同时，赛丽斯公司着力在“落实”上做文章。这方面工作主要是加强人员的管理、分配的管理、资金的管理、仓储的管理、安全的管理等等，我们着重看一下人员的管理。

一是以岗位责任制为基础，以销售为核心内容，通过企业全体员工共同参与、共同管理，从而达到扩大商品销售，获得最佳经济效益为目的的新型管理，把员工被动接受管理变为自觉参与企业管理。自实施全员销售法以来，销售额就以20％以上的速度增长，1994年销售突破两亿大关，实现了跳跃式发展。

二是在用人上，打破干部、工人界限，变任命制为聘用制，一年一聘。聘期届满严格考核，不称职的坚决撤换，就地安排工作，不另调其他部门，不再享受岗位待遇。几年来，他们先后从销售第一线提拔了两人任副总经理。选聘了10名工人担任中层领导，聘用了一名临时工为部门负责人，同时解聘了3名中层干部。在用工上，改招收制为招聘制，员工能进能出，贯彻竞争上岗、优胜劣汰原则，实行全员劳动合同制管理。根据工作岗位、性质为个人表现分别鉴定长期、短期、不定期聘用合同，并实行全员风险抵押上岗，增强了员工的紧迫感。

三是建立规章制度，明确奖惩。对做出成绩的员工给予鼓励，而违纪的作下岗处理并追究经济责任。公司始终坚持领导带队，常年送货到基层，搞好工业品下乡。方便基层商业。由于领导带队，既起到了表率作用，又能够现场解决问题，拍板做出决定。

赛丽斯公司的成功经验在于它的管理体制合理，决策中心、指挥中心、监督中心权责分明、互相配合。这避免了我国许多企业董事长、总经理一人说了算，监事会形同虚设的情况。公司不是一人说了算，更不允许个人为所欲为，形成了一个科学化的、合理的管理体系。

现代经济发展中，人们在重视诸如采购、生产、销售、投资和筹资等一系列企业管理的问题时，也开始重视人事管理。“人事管理”这个概念的提出和要解决的问题是与人有关的，一般说来它主要是指企业有关人事和劳动方面的领导、计划、组织、控制的协调等一系列管理工作。人事管理是企业管理工作的主要组成部分，企业是经济组织，各项工作都要以生产经营为中心，努力开拓市场，发展生产，提高效益。可这些任务都需要由人来完成，因而企业中各个岗位的人都要围绕这个中心任务和共同目标来开展工作，做到各司其事，各尽其责，发挥各自的作用，形成一个有机的整体。人事管理中组织领导工作很重要，它直接关系到人的工作积极性的提高。组织领导一般又包括企业领导体制、组织机构等，在社会分工中了发挥着作用。

我们知道，一个人从婴孩期到成年期，存在着一种沿着从不成熟到成熟的连续轨迹发展，这种发展是通过从被动到主动、从领带到独立、从缺乏自我意识到认识和控制自我等方面来实现的。人们把这一人生的发展的轨迹也沿用到了组织领导工作中来，最初的领导概念就是由个性推论决定的，也就是说领导者可以被塑造为因其具有与非领导者不同的个性。那些拥有较强技术能力、智力、精力、创新精神、诚信及其他一些个人品质的个人，还有那些在传统观念中残留的能够负责的个人，往往被认为就是那些长得高大、强壮、聪颖的勇敢斗士。由于这些品质越列越长，例外也越来越多，于是对领导概念作出其他解释的探索也就开始了。有关领导观念演进的第二阶段主要侧重于领导人的行为，这样就开始有了关于领导行为模式的探索。续而人们认为领导行为应当有所规范和约束，于是就有了组织领导方面的研究。

从管理学角度看，在管理的所有任务中，领导人的因素是核心，而且是最为重要的，因为其余因素都取决于如何进行领导。领导行为可划分为4种类型：（1）利用权威式的；（2）慈善权威式的；（3）顾问式的；（4）参与小组式的。其中第4种管理类型包含有3个基本要领：（1）支持关系规律；（2）小组决策制定与小组监督方式的应用；（3）为组织确定更高业绩的目标。支持关系规律的意思是，领导者必须确保每一个成员都认为这一经历是支持其建立与维持个人价值与重要性所必须的。第二个概念涉及到小组决策制定及重叠的小组结构形式，因为每一工作小组都是以人为手段与组织的其余部分相联结的，而人不见得只是一个小组的成员。第三个概念即高业绩的目标，它也要求监督者应是高业绩表现的渴求者，就像其每一个小组的成员一样。这一概念还要求让员工参与到确定要求能满足其自身需求的高水平业绩目标中去。

由领导人的要求再进一步，还有领导情景的问题。领导情景有三大要素：（1）领导成员关系，或者说一个集体的信任度，或者是跟随这个领导的愿意程度；（2）任务结构，即一项工作确定的恰当与否的程度；（3）职位权力，或称正式职权，是与领导者个人权力相区别的一种概念。依据情景要素的适宜与否，领导可分成两类，一类是任务导向型的，无论情景对他是否适宜，他都会在一个集体中有最佳的表现。一类是关系导向型的，此时领导人只是在相互间关系适宜的情景下才会有最佳表现。

不过领导作用的发挥，离不开组织机构的完善。从企业角度出发，企业组织机构是指企业全体人员（包括领导和员工）为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这一体系应包括各组织单元的职能划分，纵向层次关系、横向协作关系以及各层次、各部门在权力和责任方面的分工协作关系等。组织机构的完善与设置科学，对于领导作用的发挥有很大帮助，这在前述赛丽斯公司的成功经验中也能看到。要做到企业组织机构的完善与科学，要把握几个原则，主要有实事求是、注重实施的原则、统一领导，分级管理的原则、正确处理有效管理与管理层次的关系原则、分工协作，职责分明的原则等。

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。