美国通用电气公司（以下简称通用电气）以其经营范围广泛，产品服务繁多，资本技术力量雄厚的特点而成为闻名世界的超级跨国公司，1878年世界著名的发明家爱迪生建立了爱迪生电气照明公司，1892年与另一家公司合并正式成立通用电气公司，经过100多年的发展，通用电气已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机组到新兴材料，从家用电器到医疗设备，从银行到广播电视网等13个产业集团，资产达3000多亿美元，年销售额近900亿美元，在100多个国家有27万多名雇员。
但是，就是这样一个经济巨人在20世纪80年代初却患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。通用电气正面临着一场组织上的更新和管理上的革命。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇任通用电气的董事长兼总裁。在近20年的实践里，韦尔奇进行了大刀阔斧的改革。
首先，调整经营业务结构。从1981-1989年，韦尔奇把350个企业裁减合并成13个主要业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，同时增添了180亿美元资产，韦尔奇调整结构的标准是，一个企业是否能跻身于同行业的前两名。如果一个企业在同行业中排名第三或第四的话，就毫不客气地砍掉。调整后的企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最低的年营业额也超过25亿美元。
其次，压缩和精简管理层。在韦尔奇担任通用电器最高负责人之前，公司大多数企业的负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责计划财务销售以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍，使企业负责人与业务最高负责人之间没有什么阻隔，可以直接沟通。在压缩管理层次的过程中，韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人。这些措施不仅降低了管理成本，更重要的是提高了管理效率，管理人员对市场的变化更加敏感，能够自觉灵活，充满想象力地去应对多变的市场。
再次，建立定期交流制度。韦尔奇上任后，为了集思广益，在公司上层建立了定期交流制度，包括：（1）每年1月，通用电气的500名高级经理人员在佛罗里达洲博卡举行会议，大家相互交流，除正式的讲演之外，还在各种场合进行非正式的交流。（2）每年10月，通用电气的100名高层领导人举行讨论公司发展战略的交流会。（3）每月1次去克罗德-哈德逊的通用电气培训中心举行不同层次的会议，讨论与通用电气发展有关的各种问题，韦尔奇通常一起参与讨论。
最后，重视非正式行为的价值。韦尔奇认为大企业往往等级森严，规矩繁复，易造成按部就班，墨守成规的习惯。韦尔奇十分重视公司内非正式行为的价值，强调非正式行为意味着打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流。例如，通用电气在1989年开始实施“群策群力”管理方式，举行企业内各阶层人员参加的讨论，相互交流和启发，共同解决企业中出现的问题。“群策群力”意味着发动通用电气的全体员工参与管理，发挥每个人的智慧。
韦尔奇的目标是把通用电气改造成一个“无边界”的企业即通用电气内外打破各种界限和壁垒，不仅通用电气内部的员工齐心协力为发展出谋划策，而且通用电气的供应商和客户也成为“志同道合”的伙伴，共同实现通用电气的发展目标。
韦尔奇挥动变革大旗，引导通用电气实施了组织管理的变革，其作用是十分明显的，其意义也是十分深远的，美国一位管理学教授认为，韦尔奇的变革创造了可供21世纪借鉴的现代公司的新典范。
据美国学者的调查，在三年期间内，美国100家最大的工业公司至少有三分之二进行了重大组织调整，并估计大公司每两年至少就得进行一次重大的调整。与工业企业相比，其他类型组织的变革频率虽然没有这样高，但是，组织变革却是从来没有停止过。
组织变革的根本动因在于环境的变化。作为有机体的组织，其生存对于环境有很强的依赖性，一旦环境出现变化，组织就要做出反应，就要进行调整，这种调整累积到一定程度，组织变革就不可避免。环境变化越剧烈，组织变革的幅度也越大。从系统论的观点来看，如果一个组织对于环境的变化不能做出积极的反应和适时的变革，就意味着这个组织已走向衰败。
对于组织变革最有力的解释来自于权变学派的组织理论，权变学派的基本观点是：不存在一成不变的普遍适用的、“最好的”管理原则、管理方法和组织结构。一切都要根据组织所处的外部环境和组织的内部条件而权宜应变。权变学派强调组织的多变量性，即与每一组织有关的条件的多变性和环境的特殊性。通过研究组织与其环境之间的相互关系和各系统之间的相互影响，才能够根据具体情况来设计与其相适应的组织结构。权变学派强调外部环境对组织结构的影响，要求组织结构不仅具有稳定性，而且要有对环境的适应性，要对环境的变化保持足够的敏感性，这样才能保证组织的生存和发展。
权变学派试图通过对影响因素的分析，对不同类型组织所适用的组织结构模式得出概括性的结论。权变学派把组织结构模式划分为“稳定——机械式”与“适应——有机式”两大类。当存在下列情况时适宜采用“稳定——机械式”组织结构（1）环境相对稳定和确定；（2）目标明确且持久；（3）技术相对统一，处在平稳期；（4）组织活动符合常规；（5）决策可以程序化。当存在下列情况时适宜采用“适应——有机式”组织结构：（1）环境相对来说处于不稳定和不确定的状态；（2）目标多样化并不断变化；（3）技术复杂而且易变；（4）出现许多非常规的活动；（5）使用探索式决策过程。
根据权变学派的理论，组织变革的动力来自于三方面：首先，外部环境的变化。对不同组织变革的考察发现，在迅速变化的外部环境中，组织结构也经常处于一种相应的变动状态；而在比较稳定的外部环境中，组织结构一旦确定，往往可以在一个很长时期内发挥作用，而不会产生剧烈的变动。其次，内部条件的变化。组织内部条件的变化包括两个方面，一方面是组织资源条件的变化，也就是说，组织拥有的资源在数量、质量、结构上发生了变化，为了保证组织目标的实现，必然要对组织进行相应的变革；另一方面是组织管理素质的变化，也就是说，当组织内的管理人员其管理经验和管理能力得到提高时，可以向他们授予更多的权力，组织的管理幅度相应扩大，管理层次相应减少，使组织结构发生显著变化。最后，组织高层管理人员的变化。高层管理人员管理观念、人员构成、以及对客观条件判断的一系列变化，都会促发组织变革。其中，主要领导的变化对变革的作用最为关键。
组织变革的主要内容包括：
第一，组织结构。组织变革的最明显体现是组织结构上的变动，如果是局部性的变革，只涉及人员配置数量的变化，增加或削减几个部门，将一些部门的职能进行归并；如果是整体性的变革，只涉及管理层次与管理幅度的变革，一般来讲，管理层次越少，其上下沟通的速度就越快，管理幅度也就越大，反之，管理层次越多，每一层次管理者所承担的责任有限，权力也有限，上下沟通的速度会变慢，管理幅度缩小。
第二，组织运作方式。组织设计中首先面对的是选择集权体制还是分权体制，所谓集权与分权是要解决组织高层与中低层不同的权力分配问题。集权强调将管理权集中在组织的上层，分权则强调将管理权分散在组织的中下层，一般来讲，当组织所处的环境比较简单，规模较小，管理资源比较缺乏的时候，就会偏重于集权体制；而当环境变得日益多变，各种关系趋于复杂，管理资源变得丰富的时候，就会选择分权体制，
第三，沟通方式。在组织结构一定的情况下，还需要解决纵向沟通与横向沟通的关系。一般来说，纵向沟通是由组织结构规定的，因而是比较固定的，保证组织的职责分明，有条不紊；横向沟通往往处于经常的变动中，在一定条件下，横向沟通可以缩短信息流通的路程，提高组织效率。近年来的变革倾向是加强横向沟通，大量非正式结构的出现就是这种倾向的具体体现。
第四，协作方式。组织内各部门，各层次之间的协作关系受到组织任务和外部环境的共同影响。一般来说，组织任务单一，外部环境稳定的情况下，相对容易进行协作，不需要专门的协作机构；组织任务多样，外部环境复杂的情况下，协作可能会非常困难，需要探寻专门的协作方式，建立专门的协作机构。
韦尔奇推动通用电气的组织变革，其根本原因就是通用电气所面对的外部环境在20世纪80年代以后发生了重大变化，通用电气原有的组织结构和组织方式已经难以适应这些变化，迫使通用电气启动组织变革这一步，韦尔奇的作用是顺势而为，引导组织变革的方向，使通用电气获得复兴和新生。
------------------------------
这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。
