广东爱多电器有限公司（以下简称爱多）在不到5年的时间里完成了从萌芽到衰退的整个生命周期。

1987年广东省中山市东升镇人胡志标中学毕业后到一家电子厂打工，1993年2月，他从一本电子杂志上了解到“数字压缩芯片技术”，这是生产VCD的心脏。这一发现改变了胡志标的一生。1995年8月，胡志标与从小一起的朋友陈天南各出资36万元，东升镇益隆村出资8万元成立“爱多”。当年9月，“爱多”VCD正式投产。1986年11月，在中央电视台1997年广告招标中，爱多以8200万元夺得电子类第一名，1997年11月，爱多以2.1亿元成为中央电视台1998年度广告“标王”。1997年爱多销售额10亿元以上、1998年销售额9亿多元。爱多的迅速崛起被称为“爱多奇迹”，胡志标也以一次次押宝式的广告投入和促销创意，走出一条捷径，短短3年间成为亿万富翁。

但是，如同爱多的突然崛起一样，一夜之间爱多却陷入了严重的危机之中，声名赫赫的爱多顷刻间土崩瓦解。“爱多危机”的病困究竟在哪里，有人认为是资金问题，企业没有支付能力，拆东墙补西墙，引发恶性循环；有人认为是VCD行业萎缩导致的，由于国内VCD市场短时间内达到饱和，使走在VCD这个独木桥上的爱多摇摇欲坠；也有人认为是内部管理问题使“爱多危机”突然爆发。

从爱多的演变过程来看，爱多自始自终存在着组织管理不善的问题，集中表现在3个方面；第一，爱多的产权是明晰的，而且高度集中，但是股东之间在如何实施有效的组织管理方面却缺乏科学的安排和有效的协调，一旦发生目标和利益的冲突时，必然出现权利之争而使企业元气大伤。第二，爱多的管理权集中在胡志标一人身上，胡志标既是懂事长，又是总经理，爱多的一切决策由胡志标一人说了算，管理机构一直没有建全，中高层管理人员也缺乏相应的责任和权利，必然如惊恐之鸟，一遇危机纷纷弃之而去。第三，爱多的模式是联结供和销，形成产业链，利用时间差维持企业的运行，这条产业链非常不稳定，需要很强的管理能力和协调能力才能维持，而爱多恰恰忽视了组织管理机制的建设和完善，一有风吹草动，合作各方必然寻求突围之策，爱多大厦也自然轰然崩跨。

爱多的没落再一次证明，企业这一现代组织中，缺乏科学的管理是难以保证组织的有效运转，更无法实现长期的发展。爱多危机是最新的一曲个人英雄主义的挽歌。

各类组织都会涉及各种资源和要素的组合和联结，组织管理的目的是要实现组织的最高效率。组织管理过程存在两个基本原则，即目标统一原则和组织效率原则，目标统一原则是指如果一个组织的结构能使每个成员对实现组织目标有所贡献，那末这样的组织结构是有效的。组织效率原则是指一个组织的结构能使不必要的后果与代价降至最低以实现组织的目标，则这样的组织结构是有效的。

决定一个组织成败的关键因素有；

1.组织的整体性。组织的本质是领导和支配人力资源，并通过人力资源去联结其他资源。因此，组织是以整体性的人力聚集和理想的实现为其基本信念。这就意味着组织不仅是一个复杂的社会实体，而且还是一个微妙的心理实体。一个组织目标的实现和成绩的取得，不是任何一个单独个人能力的体现，而是一个整体智慧的结晶。

2.组织的实用性。组织体现了人群结合的体系和人群活动的模式，任何一个组织要有强大的生命力，就必须努力创造出最佳的内部环境，使组织内的各个成员能够发挥聪明才智，为实现组织目标而奋斗。

3.组织的复杂性。组织是由许多既相互分工，又相互作用的部门和个人组成的。组织中的管理活动，例如执行，控制，领导等都涉及到人与人、部门与部门之间的协调与合作。能力与权力是否平衡，成员的需要与组织的目标能否保持一致，这些都会影响协调与合作的效果。

上述因素使得提高组织管理能力成为十分关键的问题。

组织管理的基本任务包括：按照组织目标的要求，进行组织设计，建立合理的组织结构；按照管理业务性质进行分工，建立组织内部各层次和单位的职责范围；根据责任和权力对应的原则，赋予各层次和单位与其职责相等的权力；制定和实施各种科学的管理制度；明确各层次和单位管理人员间的分工协作关系，建立畅通的信息沟通渠道；对管理人员进行培训、考核、激励和奖惩；根据组织外部环境和内部条件的变化，适时地改革组织结构，调整组织行为，促进组织的发展。

在组织管理中，除了组织结构设计之外，最重要的工作是适度分权、正确授权和有效激励。管理上的分权是指组织内高层管理者将其管理权力在多大程度上委任给他的下层管理者，即从高层管理者的角度来看，他愿意将其管理者权力委任给下级管理层的程度。影响分权程度的主要因素有：

1.决策的特性。当低层的管理者需要经常做各种决策，而且其所做的决策较少受到高层管理者的制约时，组织的分权程度较大，反之，则组织的分权程度较小。

2.组织结构类型。事业部制的组织结构，意味着较大分权程度，而采用直线职能制的组织结构，则分权的程度一般较小。

3.工作性质。组织内部各项工作相关性较强，完成这些工作需要各个部门密切配合和协调工作时，则一般要求有较大分权程度；当某项工作内容比较复杂，操作比较严密时，则需要较小的分权程度。

4.组织内政策的一致程度。如果高层管理者强调在组织内保持政策的一致性，则要较小的分权程度，反之，则要求较大的分权程度。

5.组织规模的大小。一般而言，组织规模越大，分权程度也越大；组织规模较小，分权程度也较小。

授权是指当高层管理者已经确定了分权程度后，如何把权力委托给下级管理者，包括下列基本程序：

1.分派职责，即分派任务及其相应的义务；

2.委任权力；即授予为完成这些职责允许下属代替自己行使的权力；

3.明确责任，即下级管理者与其权力相对应的责职和任务。

组织中每一个层次上的管理人员掌握有相应的权力和职责，能够充分调动工作积极性，充分发挥各自的主动性，从而提高整个组织的效率。当然，在授权之后，高层管理人员还要实行有效的控制，既不能使下属感到事事受到监督，也应积极协调工作的进展。

有效激励就是在管理中，高层人员要采取正确的办法和措施，使组织中每个人的内在潜力得到激发，全部能力得到开发，自觉地为实现组织的目标而努力工作。激励的方式包括物质激励、精神激励、目标激励、责任激励、支持激励和关怀激励等，这些激励方式能够满足组织成员不同的需求，在实践中效果十分明显。

在当今社会，任何一种组织所面对的外部环境和内部要素都表现出越来越复杂的趋势，在组织运行中，但靠一二个权威的作用无法保证组织的生存和发展，需通过有效的组织管理，发挥组织中每个成员的积极性，形成组织的整体有序，才能在剧烈的变动和激烈的竞争中立于不败之地。组织的高层管理人员更应该自觉地认识到这一点，彻底摒弃个人英雄主义的思想，花大力气建设科学的管理制度，承认下属的权力和能力，充分发挥每个人的潜能，提高组织的运行效率，实现组织的目标。中国近年来出现了不少企业在短时间内盛极而衰的例子，共同的教训是放松组织管理工作，有些企业甚至根本没有规范的管理制度和管理机构，全由主要领导即兴发挥式地进行管理。爱多的没落再一次证明了这个事实。

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。