通用汽车股份有限公司（以下简称“通用”）是美国和世界最大的汽车公司。“通用”从长期实践中创造和发展出的一整套严密的管理组织结构，在世界各国一直受到高度重视，被许多企业作为效仿的模式。

“通用”是原马车制造商杜兰特（W.C.Durant）于1908年合并了20多家生产销售汽车和汽车零配件的公司后成立的。从1908年到1921年间，杜兰特两度出任“通用”的总裁，但因经营不善，“通用”的发展远远落后于其竞争对手福特汽车公司。1920年。“通用”的市场占有率只有17%，而“福特”的市场占有率高达45%。到1921年“通用”向外借债将近1亿美元，经营难以为继，最后只得乞助于杜邦财团和摩根财团，杜兰特从此被迫脱离“通用”。

杜兰特领导下的“通用”连遭失败的根本原因是，没有把“通用”这么一个合并而成的大企业真正组织成为一个整体。一方面杜兰特把“通用”当作其个人的事业，几乎对每一件细小的事情都要亲自过问，致使许多决策变得非常缓慢。另一方面，杜兰特对所属各单位缺乏集中的管理和政策的指导，各部门的总经理可以任意作出决定，而不顾及“通用”的整体发展状况，这种情况对“通用”造成的损害更大。

1922年斯隆（A.P.Sloan）接任“通用”总裁。对于“通用”一盘散沙似的情形，有二种解决的办法；一是命令下属各部门的总经理退出他们的事业；二是让这些总经理留任，仍由他们指挥各自的部门，而总公司则享有一点点干预权。杜兰特采用了后一种办法，希望下属各部门的总经理出于他们本身的财务利益而顾及总公司的整体利益。但是，“通用”的衰败已经表明，这些总经理宁愿使公司陷于完全的破产也不愿进行合作。

斯隆改革方案的重点在于取得公司经营权力的集中与分散的最佳结合点。根据“政策制定与具体实施相分开，分散经营与协调管理相结合”的原则，斯隆把“通用”经营管理的任务分成决策和执行两类，由领导部门来负担决策任务，由指挥部门来组织生产经营活动。此外，建立必要的职能部门作为各级直线指挥部门的参谋和助手。

在组建直线指挥部门时，“通用”按照不同产品或地区划分为若干个事业部，这些事业部都是独立核算单位，可以独立地组织产品的生产、销售和采购等，而总公司则通过统一的方针、政策、计划、制度等，对各事业部加以控制和协调。

在其后长达60多年的时间里，由斯隆设计的“通用”模式取得了很大成功，支撑着“通用”这个庞然大物不断地向前发展。同时，“通用”模式迅速扩展到整个世界，不仅被许多大企业所采用，而且成为组织结构中的经典类型。斯隆因此成为管理学理论发展史上的重要代表。

在现实生活中，任何人都在某种特定的组织中生活和工作。组织原本是生物学中的概念，它是指机体中构成器官的单位，是由许多形态和功能相同的细胞按一定的方式结合而成的。这一意义被引伸到社会经济系统中，是指按照一定的宗旨和系统建立起来的集体。管理学上对组织的理解具有两方面的含义。首先，组织是人们为实现某一共同目标而协同工作的集体，它是通过某种规范的关系联系起来的有机体，具有系统的特征。其次，作为一种活动过程，它是指为达到某一目标而协调人群活动的一切工作。在管理的实践中，一切协调活动都必须以建立一定的组织结构为前提和基础。

管理的组织结构是联结组织成员在为实现组织预定目标而协同工作中反映出来的各种关系的形式。在人类共同的协作活动中，人与人之间的关系既体现为纵向的行政关系，又体现为横向的协作关系。因此，所谓组织结构的设计就要使组织结构职能体现出人类在协作活动中的各种纵向联系，也应体现出各种横向联系，使组织运转达到有序和有效的状态。组织结构设计的内容主要包括组织部门结构的划分和组织等级层次的设置。

组织部门结构的划分是把完成组织目标的总任务划分为许多具体的任务，然后将其中性质相似或具有密切关系的具体工作进行合并归类，并建立起专门负责各类工作的响应管理部门，再将一定的职责和权限赋予有关的单位或部门。组织部门结构的划分可以采用许多种方法，通常使用的方法有：

1.职能部门划分，按照为实现组织目标所需做的各项工作的性质和作用，将不同的具体工作归并为一个专门的部门负责。这种划分方法最能体现社会化专业分工协作的要求，在不同的社会组织中得到广泛的应用。

2.产品部门划分，以某一产品为中心，将为实现管理目标所需做的一切工作，按是否与该产品有关而进行分类，凡是与同一产品或服务有关的工作都归为一个产品部门，再在这些产品部门下按照职能进一步划分职能部门。这种划分方法适合规模巨大的企业或多样化内容的组织。

3.地区部门划分，凡是与某一地区经营相关的工作业务都归入同一部门。这种划分方法适应于经营区域范围较广的大型组织。上述部门划分的基本方法不是彼此截然独立的，在实际组织结构设计中，组织往往根据自身情况，将多种方法组合起来进行组织部门的划分。

如果说组织部门结构的划分是一种横向划分，体现的是人与人之间相互协作关系的话，那末，组织等级层次结构的设置则是一种纵向划分，体现的是组织内部纵向的隶属关系。

组织内部纵向管理层次的划分，直接受管理幅度的制约。管理幅度是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。法国管理专家V.A.格兰丘纳斯在1933年首次提出了通过计算一个管理者直接涉及的工作关系数来计算他所承担工作的模型。根据这一模型得出的基本结论是，管理者所管理的下属人数按算术级数增加时，该管理者所直接涉及的工作关系数则是几何级数增加。即当一个上司直接管理2个下属时，可能存在的工作关系数是6；当直接管理4个下属时，则可能存在工作关系数为44；当直接管理8个下属时，可能存在的工作关系数为1080。管理幅度与管理层次成为反比例关系，即管理幅度越大，则管理层次越少；反之，管理幅度越小，则管理层次越多。

“通用”模式这种分权形式的组织结构设计适应规模庞大的企业的特征，这些特征包括：

1.企业产品比较单一；

2.企业所处的环境相对稳定；

3.企业需要同时在不同的市场上活动；

4.企业规模较大，但其技术系统可以有效地分解为各自独立的部分。

总体上说，“通用”模式表现出较高的稳定性和较强的应变力，使得“通用”在长期发展中既能够保证战略上的一致，又有能够调动各事业部的积极性和创造性，成为一家著名的长寿公司。

------------------------------
这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。