凯莱赫是西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最好的座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。正如凯莱赫所言，改变壁橱位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的市场细分战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1至2个航班进入一个城市市场。要进就是10至12个航班”。
像凯莱赫一样，所有的管理者都要制定大量的决策，有小的，也有大的。可以说，决策遍布于整个组织活动方方面面。这些决策的整体质量对组织的成败有着重大影响。对决策进行必要的分类，有助于决策者把握各类决策的特点，以便根据决策问题的特征采用相应的方法进行有效的决策。
1．按决策影响的时间长短，可以分为长期决策和短期决策。长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，如投资方向选择、人力资源开发、组织规模的确定这类的决策。短期决策则是对实现长期战略目标采取的短期策略手段的决策，如企业的日常营销决策、物资储备决策、生产中的劳动力调配和资金分配问题的决策。
2．按决策发生的层次，可以分为战略决策、管理决策和业务决策3种。
（1）战略决策是关系组织全局的长期性方向的决策，通常包括确定组织使命目标、组织机构调整、产品更新换代、技术改造等。战略决策一般需经过较长的时期才能看出其后果，且因所涉及的问题面广、复杂，环境变动性较大，所以对决策者的洞察力、判断力有很高的要求。在战略决策中，找出关键问题所在可以说比利用精确的定量决策技术更为重要。
（2）管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用，例如企业的生产计划、销售计划、更新设备选择、新产品定价、资金筹措等问题的决策即属此类。管理决策不直接决定组织的命运，但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高低，进而影响组织目标的实现程度。
（3）业务决策又称实施性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率所作的决策。它涉及范围较小，对组织只产生局部的影响。例如工作任务的日常分配与检查、工作日程（生产进度）的安排与监督、岗位责任制的制定与执行、企业的库存控制、材料采购等，都是这方面的决策。在管理决策和业务决策中，决策者往往需要运用定量决策技术尽可能做出最优决策。
3．按决策问题的确定性划分，有确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
（1）确定型决策是在确定条件下进行的决策，指决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于对各方案结果的直接比较。在条件、结果都十分明确的情况下，决策者可以选择一个最优化的决策方案。
（2）风险性决策也称随机决策，即决策方案未来和自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，但每种自然状态发生的概率（可能性）是可以作出客观估计的。这类决策的关键在于，衡量各备选方案可能的收益（期望值）和风险（方差），在权衡各自利弊的基础上作出择优选择。
（3）不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先作出明确估计，且各种自然状态的概率亦无法确定。在这种不确定条件下进行有效的决策，关键在于决策人员对信息资料掌握的程度、信息资料的质量以及对未来形势的准确判断。不确定型决策主要是根据决策人员的直觉、经验和判断能力来进行的。
4．按决策问题的重复程度划分，有程序化决策和非程序化决策两种。程度化决策是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策、常规决策。例如，物资定货、日常生产技术管理等，这类决策问题可以通过规则和标准操作程序来简化决策工作。在一般组织中，约有80%的决策可以成为程序化决策。非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。这类决策又称为一次性决策、非定型化决策和非常规决策，通常为有关重大战略问题的决策，如新产品开发、组织结构调整、企业合并或分立等。由于非程序化决策无先例可循，因此，它更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。
5．按决策者人数的多少划分，有个体决策和群体决策。个体决策的决策者是单个人，所以称为个人决策。群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。从广义上说，当决策全过程的活动涉及到两个以上的人时，不论这些人是一般性地参与决策，不定期或是真正地做出决策，这时的决策就是一种群体决策。但狭义上的群体决策，仅局限于若干人参加“抉择”活动的情形。比如，某项决策可能由一些人负责收集信息并进行初步的加工整理，另一些人负责拟定备选方案，而最后由某一个主管人员选定一个方案，这时的决策过程尽管也需要多人参与工作，但主要活动（抉择或决定）仍由单个人来完成，所以在严格意义上仍是一种个体决策。“厂长负责制”下的决策主要由个人做出，尽管其决策过程中可能接受“工厂管理委员会”这类智囊机构的咨询意见，相比之下“董事会制”的决策则是群体决策。从决策的有效性看，在集思广益基础上由群体所做出的决策一般比个人所做出的决策准确性更高，决策方案获得有关成员认可和接受的可能性也大，但群体决策所花的时间要远超过个体决策。
在现代组织中，由于经营环境的日益复杂多变和组织成员素质的普遍提高，群体决策方式较之个体决策已愈来愈受到重视，但群体决策方式是否能广泛推广应用并取得预期的效果，实际上与组织文化特征有密切的关系。在东方文化中，组织生活被看作是个人生活中不可或缺的部分，个人与同事、与上级的关系不仅是单纯的工作和服从，而且还带有很深的情感联系，他们倾向于以集体方式开展活动，并崇尚个人对组织目标的认同。日本企业大多数的决策是以自上而下和自下而上相结合的方式，依靠集体力量做出的。相对而言，西方文化崇尚自我独立意识和个人能力至上观念，这些根深蒂固的价值观导致在日本等国家中较自然实现的民主管理和集体决策方式，在美国等西方国家的实际推行中却遇到了传统文化的阻碍。由于这个原因，美国等国家的企业中许多重大经营问题的决策通常都在高层管理人员中间做出，决策时也可能采取群体的方式，但参加者往往并没有低层次的管理人员和一般员工。
组织的不同管理层次，在决策制定的侧重点及承担的责任方面，有着各自不同的分工。一般说来，战略性决策是从组织的全局和长远的观点出发的，为的是谋求组织内部条件与外部环境之间的动态平衡，因此应该主要由高层管理者作出，并采取群体决策的方式。而组织中层和基层管理人员则主要负责为确保组织战略目标实现而进行的各项具体的战术性决策。不同的管理层次，工作各有侧重，但同时又相互渗透，特别是在管理民主化、职工参与决策的条件下，这种相互渗透、交叉的现象就更为明显。
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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。
