在世界商战的激烈角逐中，海外华商异军突起为世人瞩目。他们以过人的胆识和缜密的计划，形成一套颇具特色的经营策略，纷纷赢得“经营之神”的美誉。台湾塑胶界工商巨头王永庆就是其中典型人物之一。

一位著名的军事家曾经说过，他比别人高明的地方，就在于别人只是知道要做什么，而他还知道应当在什么时候去做。商战又何尝不是如此。20世纪50年代，台湾经济出现大规模的结构调整，台湾政府对一批原来由政府经营的产业实施了允许民间经营的政策。塑胶产业便是其中之一。面对当时世界塑胶产业蓬勃发展的势头，台湾工商界跃跃欲试，一致推举在台湾塑料行业中享有盛誉的专家何义领衔掌门，担当台湾开发塑胶产业的重任。出人意料的是，何义居然再三谢绝，推辞不干。原来何义在塑料界经营多年，深知台湾塑料市场行情。当时台湾的塑料市场，无论从产品技术还是从市场经营来说，都是日本人的一统天下，几乎无人可与其一争高低。何义经商一向谨慎，自然认为投资塑料行业无论如何竞争不过日本人，因此决定洗手不干。一时间，台湾工商界几乎无人敢于染指塑胶产业。

王永庆当时年仅30多岁，在台湾工商界可谓名不见经传。王永庆从未做过塑料生意，自然对台湾塑料市场的行情也不如何义等人清楚。但是王永庆看出这是一次机会。塑料产品在当时属新材料、新产品，用途广阔，市场前景可观；政府开放允许民间经营，尤其倡导私人发展石化工业，政策必然优惠。审时度势，王永庆毅然决定接过这付重担。对此有人担心，有人嘲讽，也有人不屑一顾。

然而王永庆并不是只靠勇气去做这件事的。他亲自飞往日本进行商务考察，并详细了解台岛内外塑料市场的发展潜力。在请教了有关的专家学者和企业界要人之后，王永庆制定出在台湾开发塑胶产业的步骤和方法。他以120万美元的价格从日本购买了生产聚乙稀化合物（PVC）的技术，又以50万美元的投资创办了台湾塑胶工业公司，开始塑胶原料的生产。不久，王永庆就遇到来自市场的严峻挑战。台岛塑胶原料当时一年的市场需求量约为20吨左右，而台塑的首期产量却达到100吨。产品销售成为王永庆急需解决的问题，弄得不好，新生的企业将陷于破产倒闭的危机。就产品供过于求而言，按常规的做法应当是：立即压低产量并收缩规模以减少供给。然而王永庆经过反复研究分析，结果做出了又一个惊人之举：继续扩大产量。他认为面对供过于求的市场采用减产收缩的策略固然有其道理，但是市场需求不是静止不变的。市场要靠人去开拓，换言之，市场是可以创造的。对于当时的台湾塑胶市场来说，潜在的需求还有很大的开发空间；相反，如果按常规减产收缩，企业必然后无退路，很可能在竞争中被迅速挤垮。所以，只有反其道而行之，通过扩大生产迅速形成规模经济，以便降低成本从而进一步降低售价，使产品在市场上更加具有竞争力。此外，还必须突破地域的限制，通过吸引更多的顾客来尽快扩大市场占有率。在将台塑的产量令人难以想象地扩大6倍的同时，王永庆又着手创办了一个加工台塑产品的公司，使得台塑产品有相当一部分可以在台塑关系企业内得到消化。当公司摆脱初创阶段的困境以后，王永庆又相继创立了一系列塑胶化学公司，短短的几年便逐渐形成一个从原料到产品、规模庞大而系列完整的台塑关系企业集团。

纵观王永庆成功的创业之路，不难看出审时度势、逆水行舟的过人胆识对于成功的决策是多么重要。可以说，成功的企业家首先是一个成功的决策者。

决策是管理工作的基本要素。有人曾对高层管理者做过一项调查，要他们回答3个问题：你每天所花时间最多的是哪些事情？你认为每天最重要的事情是什么？你在履行你的职责时感到最困难的工作是什么？结果，绝大多数人的回答是决策。

所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。这个概念表明，决策要解决的问题，既可以是组织或个人选择，可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式、方法；而决策涉及的时限，既可以是未来一段较长的时间，也可以只涉及某个较短的时段。

决策是管理的核心。可以认为，整个管理过程都是围绕决策的制定和组织实施而展开的。诺贝尔经济学奖得主之一的西蒙甚至强调，管理就是决策，因而每个管理者都是决策人。确实，如同任何个人的一生都会涉及各种各样的决策一样，组织的决策也是经常发生的。这里所说的组织决策，是指为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分做出的、对组织未来一定时期内活动的选择或调整。组织决策和个人决策的区别并不仅仅在于决策主体的区别，更重要的在于这项决策的目的是“为实现组织目标”还是“为实现个人目标”。组织的决策也需要进行分工，并将决策权限落实到组织中的个体或群体。但是为了保证这些个体或群体能够真正从组织目标的角度来做出决策，就必须采取相应的影响和控制措施。比如在公司制企业中，企业所有者将法人财产支配权授予公司董事会或高层管理者来进行，在所有权与经营权分离的情况下，所有者还必须对经营者进行监督、制衡和约束，使其决策不至背离企业长期生存和发展的目标。同样，企业基层人员作出的决策，也需要受到一定的影响和约束，以使这些个人从自我变成组织的成员，也即实现从自身人格向组织人格的转变。

无论哪一种决策方案的制定都具有以下的特点：

1．目标性。

任何决策都必须根据一定的目标来做出。目标是组织在未来特定时期内完成任务程度的标志。没有目标，人们就难以制定决定未来活动的方案，评价和比较而比较这些方案也就没有了标准，对未来活动的效果也就失去了依据。因此，旨在选择和调整组织在未来一定时期内活动方向、内容或方式的组织决策，比起纯粹个人的决策，更具有明确的目的性或目标性。也正是从目标性这个意义上，我们说组织决策是一个理性的决策。

2．可行性。

组织决策的目的是为了指导组织未来的活动，组织的任何活动都需要利用一定的资源。缺少必要的人力、物力、财力以及技术上的支持，理论上非常完善的决策方案也只能是空中楼阁。因此，决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某个行动的必要性，还要注意实施条件的限制。组织决策应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。

3．选择性。

决策的实质是选择。没有选择，就没有决策。而要有所选择，就必须提供可供选择的多种方案。事实上，为了实现相同的目标，组织总是可以从事多种不同的活动。这些活动在资源需求、可能结果及风险程度方面均有所不同。因此，在制定决策方案时不仅需要有选择的可能，即提出多种备选方案，而且需要提供选择的依据，即提供选择的标准或准则。从本质上说，决策目标和决策方案两者都是经由“选择”而确定的。

4．满意性。

选择组织活动的方案，通常应当根据“满意化准则”而不是“最优化准则”。最优决策如果存在也往往是理论上的推导，而很少具备实现的可能。这是因为，最优化决策要求：

（1）决策者了解与决策有关的所有信息；

（2）决策者能够正确地辨别全部信息的有用性及其后果；

（3）决策者对于组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。

然而在现实中，这些条件很难同时具备。这是因为：

（1）从广义上来说，外部环境中的各种因素对组织的目前或未来均会产生或多或少、或直接或间接的影响，然而组织确不可能拥有反映外部环境的所有信息；

（2）对于组织收集到的有限的信息，决策者的利用能力也是有限的。这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案，已经无从谈及最优；

（3）任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力也是有限的；

（4）人们尽管可以预测未来，但是目前预测的未来状况与未来的实际状况可能有着非常显著的区别，因此这种根据目前情况去认识并确定的未来行动方案就总是存在一定的风险性，即各种行动方案在未来的实施结果通常是不确定的；

（5）即使决策方案的实施带来了原先预期的结果，这种结果也不一定是组织实现其最终目标所必需的。在方案数量有限、执行结果不确定和结果判定不明确的条件下，人们势必难以做出最优的决策，而只能根据已有的条件加上人们的主观判断，做出相对满意的决策，即有限理性的决策。

5．过程性。

决策是一个过程，而非瞬间行动。决策的过程特点可以从两个方面来考察：

第一，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。通过决策，组织不仅要选择业务活动的内容和方向，还要决定如何具体展开组织的业务活动，此外还涉及资源如何筹措和配置、组织结构如何调整、人事如何安排等问题。只有当这些问题能够协调一致，才能认为组织决策方案已经形成；

第二，在上述一系列决策中的每一项决策，本身就是一个包含许多工作、由众多人员参与的过程。从决策目标的确定，到决策方案的拟定、评价和选择，再到决策方案的执行及其结果的评价，共同构成完整的决策过程。

可见，决策不是指做出选择的一瞬间，而是一个“全过程”的概念。

6．动态性。

由于决策是一个过程，所以决策必然是动态的。其实，决策的主要目的之一就是使组织的活动适应外部环境的变化，然而外部环境的变化是没有止境的，。决策者必须不断监视和研究这些变化，从中发现组织可以利用的机会，并在必要时不断作出新的决策，以便及时调整组织的活动，从而更好地实现组织与环境的动态平衡。

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。