美国的费里斯特市电视机厂是著名的希尔斯公司下属企业。全厂有员工2000多人，无论从产值还是从规模看，都算得上是当地一个举足轻重的企业。但是，该厂长期只注重产品产量，忽视产品质量。到1976年，其生产的电视机有10%必须返修后才能出厂。已经销出去的产品也由于质量欠佳，用户意见极大。最后，厂里产品大量积压，资金周转困难，只能靠大量裁员暂渡难关。

为了扭转该厂濒临倒闭的困境，希尔斯公司出面邀请日本三洋公司购买费里斯特市电视机厂的股权，请日本派员来管理该厂。

三洋公司权衡利弊，明白收购该厂困难之处并非金钱，而是如何排除二次世界大战后形成的美国民众对日本的强烈不满情绪。然而，这又是一个能使公司有飞跃发展的良好契机。从60年代中期开始，日本的家用电器产品进入美国市场。到了70年代，日本产品几乎覆盖了美国的全部市场。这种大量倾销的结果，引起了美国企业界和社会公众的强烈反感。为了继续保持自己在美国市场的占有率，此时能收购本地工厂，正好成为三洋公司产品新的出口方式。

1977年12月，三洋公司接管了费里斯特市电视机厂。迎接日本人的是重重的困难：电视机厂的员工及费里斯特市的市民们都不欢迎日本人的到来。与日本员工相比，美国工人劳动纪律差，不易管理。由于文化习俗、民族感情、历史原因等复杂因素形成的种种障碍，显然使日本人根本无法使用在本国惯用的管理手段。

然而，敌对情绪必须消除，生产效率一定要提高。

“深入当地民众生活，以真情相互沟通”成为日本管理人员的行为准则。

请全厂员工聚会，一起喝咖啡、吃炸面包圈，并赠送给每位员工一台三洋半导体收音机。在融洽地共度周末后，日本经理对员工说“厂里灰尘满地，脏乱不堪，这样的环境怎么能生产出优质产品呢?今后我们是一家人了，大家一起动手干!”于是在日方管理人员带头下，全体员工共同清扫了环境，把整个工厂粉刷得焕然一新。

几个月后，厂里生产状况逐步改善，需要增加工人。按照惯例，日本人可以到社会上去招聘年轻的优秀人才。但是他们没有这样做，而是决定聘用那些原来在该厂工作过的，如今愿意回来，并有较好工作态度和技术水平的工人。

三洋公司总裁井植聪，亲自到美国同厂工会代表会面。彼此如同老朋友般拉家常，他谈到自己在二次世界大战后，如何在美国好菜坞做侍者谋生的经历。诚恳希望日美双方，能共同努力为工厂的发展而奋斗。

请全体员工喝咖啡，赠礼物，然后大家一起搞卫生，这对人情比较淡薄的美国人来说，是件新鲜事。工厂专门雇用以前的员工，更是罕见。公司总裁亲自会见工会代表，恳请双方建立良好合作关系的诚意表现，在劳资关系一向比较紧张的美国，确实是令人吃惊的事情。

三洋公司着眼于人的这套柔性管理显示了威力，真情的沟通，逐渐消除了美国公众的敌意，获得了他们的理解与支持。电视机厂的生产效率大大提高。后来当地流传着这样的评语：电视机厂是费里斯特市的经济命脉，而三洋公司则是这一命脉的支柱。

三洋在美国办厂，面临着管理上的诸种困难，其中最主要的，就是美国人由自大、拒绝而产生的不合作倾向。三洋的成功，在于认真细致地搞好内部员工关系。通过公关技巧，扭转职工的情感倾向，使之与管理者心气相同，这才出现了质量、纪律双改观的良好效果。

在现代公关中，内部公关越来越受到人们的重视。员工是企业的真正财富，缺少了积极主动的员工，再精良的设备也无法发挥其应有的效率。员工是组织的主体，他们的一举一动都影响着组织的正常运转。良好的内部关系可以使上下同欲同求、荣辱与共。然而，组织机构是个复杂的结合体，由于目标的不同、利益的冲突，相互间亦可能产生隔阂、不信任甚至剧烈的矛盾冲突，导致许多负面效应，必须及时进行沟通调解，才能缓冲淡化冲突。

企业内的冲突，从性质上来看，可以分为两大类：一类是建设性冲突，一类是破坏性冲突。凡是由于双方目的一致，而手段(或途径)不同所产生的冲突，大都属于建设性冲突。这类冲突在其发展过程中，有如下几个特点：双方对实现共同的目标都十分关心；彼此乐意了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心；互相交换情况不断增加。相反，凡是由于双方目的不同而造成的冲突，往往属于对抗性冲突，这类冲突的特点是：双方对赢得自己观点胜利十分关心；不愿听取对方的观点、意见；由问题的争论，转为人身攻击；互相交换情况不断减少，以致完全停止。

一般说来，建设性冲突比较容易处理，对抗性冲突较难解决。但是这两类性质不同的冲突不是绝对的，处理得当，对抗性冲突可以转化为建设性冲突；反之，建设性冲突也会转化为对抗性冲突。对于领导者来说，要提倡建设性冲突，激发积极性，活跃创造力，推动生产发展，推动企业前进，控制、减少对抗性冲突。

但是，无论哪一种性质的冲突，如果不进行及时的妥善的处理，就会给企业带来不利的影响，甚至造成严重的事端。即使出现了这样的情况，那也不是冲突本身的责任，而应归咎于领导者的处理不及时，或者处理不妥当。因为就冲突的本身而言，它是组织运动的一种特殊表现形式，只要组织领导者能够正确处理，就会产生积极的结果。

在组织内可能发生的冲突有以下几种：

第一，各部门之间的冲突；

第二，管理者与员工的冲突；

第三；少数管理者对组织的管理政策不满而发生冲突。

由于冲突的种类不同，其解决的方法也不尽相同，较常见的方法有：交涉与谈判；第三者仲裁；吸收合并；运用权威。

组织内部冲突，有碍于整个组织的效率。因此必须防止冲突所带来的害处。预防组织内部的冲突应强化信息交流、优化人群关系、满足职工需要。

首先，强化信息交流。组织内部公共关系最重要的形式是双向信息交流，其主要内容就是组织领导层与广大员工的沟通。它是搞好组织内部的公共关系的首要前提，据美国民意调查公司的一项调查，只有1％的员工认为公司的事与己无关，而99%的员工都渴望知道公司的最新动态，希望了解公司内情。员工是企业的一分子，如果对企业的情况不了解，特别是对与员工切身利益相关的动态毫无所知或一知半解，便会产生猜疑、烦恼、恐惧、对抗的心理或行为。如果在组织内部能做到信息共享，员工了解组织目标，明确努力方向，同时也知晓组织面临的问题，使员工感到自己是组织的主人，员工会积极参与组织的活动，与组织共渡难关。美国唐德计算机公司每周五下午举办由全体员工参加的啤酒联欢会，一来让员工消除疲劳，二来打破部门界限，让员工进行广泛的信息交流，再加上公司内部平等的上下级关系及榜样的作用，从而使内部关系更和睦，推动了事业的发展。良好的沟通也是处理好股东关系的重要方法。企业善做信息沟通工作，可以为自身赢得众多的支持者。因此，一定要规划好双向信息沟通的方式，疏通好渠道，力求达到交流的目的，使组织上下一致，在共识中获得发展。

其次，优化人群关系。企业员工是企业的基础，企业的管理者无论多么卓越，如果他离开了支持企业成功的基础也将一事无成。因此，企业应肯定员工的人生价值，建立他们的主人翁意识，从而激发他们的工作热情和主动性、创造性；发动全体员工参与管理，使员工产生归属感，加强组织的向心力；与员工利益共享，使员工成为组织的一部分，做到：

治人先治心。上海液压件三厂的厂规厂纪充满弹性、富有人情味。如厂纪规定，对无故早退者，要扣除1～3个月的奖金，但职工因事迟到可不受任何处罚。一次，6名女工为了早一点抢到浴室里的位置，擅自提前下了班，厂里按规定扣除她们每人3个月的奖金。她们认了罚，其中一个说：“厂长，你有空请到女浴室去看看。”当天停浴后，厂长带着几名行政干部查看了女浴室，这才发现几只淋浴“喷头”装配在狭小的平房内，全厂近200名女职工，全部洗完澡要轮上十几批。厂长深感负疚，立即向大家道歉，撤消了对那几位女工的处罚。同时，厂里拨出16万元，很快为女工们建成了新浴室。此后，全厂不仅再也没有人无故迟到早退，而且许多人干活竭尽全力，主动为厂里分挑担子，使全厂产值持续增长，经济效益不断提高。

激发员工的活力。日本最大的电器企业松下公司的创建者、长期蝉联“全日本最高额纳税人”的松下幸之助，为了尊重员工的人格，做到上上下下和谐同心，在公司总管理处树了一个本人的模拟橡皮人，如果员工对公司不满，除了提意见外，还可以鞭打“幸之助”，以泄心头之火。他还创作了厂歌：“为了建设新日本，要贡献力量和智慧，要尽力增加生产，让产品行销世界，像泉水源源涌出。大家要诚恳和谐，松下电器万万岁。”让职工每天上下班唱一遍。

美国“化妆品皇后”玛丽·凯的成功诀窍，主要在于她的“个人式沟通”。她认为，“企业成败的关键在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每个员工。如果做到这一条，企业就能依靠员工们创造出不同凡响的成绩”。

玛丽·凯的“个人沟通”的重要手段之一，是运用赞美来激励员工。她说：“我认为，赞美是激励部属的最佳方式，是所有管理手段中效果最好的。因为每个人都需要赞美。”有一位推销员在两次展销会上没卖出什么东西，第三次展销会上也只卖出35美元的东西，少得可怜。但她的上司反而表扬她：“你卖出了35美元，实在太棒了!”上司的赞美使那个推销员心里热乎乎的，后来她终于成为一名推销强手。该上司也因善于运用赞美激励部属，得到玛丽·凯的重用。

让员工都当老板。劳勃·盖尔文是蒙多罗娜公司的董事长兼最高主管。他掌管公司以后，“将权力与责任分散”，以维持员工的进取心，蒙多罗娜公司因而竞争能力大增，业务突飞猛进。1967年时的营业额为4.5亿美元，1976年增加到15亿美元，1977年又增加到近20亿美元。盖尔文之所以“将权力与责任分散”，主要是由于他深深感到有维持员工进取心的需要。为了将“权力与责任分散”，盖尔文将权力下放给所属各工厂、各部门。为了设法让员工分享权利与责任，盖尔文还建立了一套明确的升迁制度。

管理有方。员工是企业的基础，是企业发展的中坚力量。但如何用好这种中坚力量，以赢得市场竞争的决定性支配权，除了调动起人们的创造精神和主人翁意识外，还必须有必要的科学的管理制度。在后工业社会时代更是如此。

1982年，破产倒闭的企业，美国有11948家，日本有8732家，加拿大有5383家，英国有5550家，这股企业倒闭风也波及第三世界，包括东南亚、非洲及拉丁美洲地区。然而，在这些企业纷纷倒闭的时候，也出现了一些拯救倒闭企业的能手。巴西的席梅拉·雅各布是其中卓越的一位。

1981年，他收购了一家倒闭的杜钦食品圣保罗公司，只用了一年时间，他就使这家公司扭亏为盈，为他赚进了33万多美元。他整顿倒闭公司的第一件事就是安定原公司职工的心，解除他们担心被解雇的忧虑。然后再把那些保守、怠工的董事淘汰掉。他把自己原公司的训练有素的人才安插在新公司的重要位置上，向那里的业务干部传授经营方法，半年或一年后再调回原公司，接受下一个相同的任务。对于企业中工作能力强的人，用晋升加薪的办法，给予鼓励，使之长期为公司效劳。一旦经营有了起色，就发放奖金，目的是使全体员工精诚团结，增强信心，全心全意为公司工作。

最后，满足职工需要。内部公共工作包含着对员工的尊重。在内部公关过程中，必须倾听员工的心声，解决员工的困难，关心职工疾苦。每一位员工都有其生活的环境，关心员工的生活条件，满足他们的迫切需要，解决他们遇到的各种困难，可使员工们解除后顾之忧，感到组织的温暖，一心一意扑在工作上，并在对组织的感激中忘我的工作。

对职工进行培训。“人往高处走，水往底处流”，上进之心，人皆有之。通过对职工进行必要的培训，使他们始终跟上时代步伐，造就一种成就感，才可使之工作起来得心应手，发挥出应有的巨大作用。美国惠普电子仪器公司在智力投资方面表现出了高瞻远瞩的气魄。公司规定，几万名职工每周必须至少拿出20小时学习业务知识，每年有25%的职工可到各种培训班学习深造。为此，公司支付的培训费占销售总额的十分之一，花费的人力占公司人力的十分之一。虽然付出了这么大的代价，但深得职工的拥护，企业也在高素质、具有现代知识的员工的全力操作中，获得了突飞猛进的发展。

丰富职工文化生活。人的需求是多方面的，组织的员工也不例外。为使组织内部的公共关系赢得更多的支持，并获得较好的效果，组织应时常满足职工文化生活方面的需求，通过举办多种活动，使其业余时间过得丰富、充实，始终保持旺盛的精力，更好地投入生产、工作，为主体目标的实现服务。