美国“可口可乐”产品行销世界155个国家和地区，全世界每天喝掉三亿瓶“可口可乐”，是当之无愧的“世界第一饮料”。据美国一家公司对欧美、日本消费者称誉的“世界影响最大的十大名牌产品”的调查，可口可乐的销售额居第一位。第二次世界大战时，可口可乐公司在接近战场的前线生产。美军官兵的口号是“可以没有一切享乐品，但不能没有可口可乐”，“可口可乐上校”是美军的“生命之水”。德国人曾大肆指责可口可乐是“对欧洲文明的威胁”，但具有讽刺意味的是，就连其元首希特勒本人也禁不住诱惑，偷偷地喝可口可乐。以恪守文化传统著称的法国，其社会党与共产党曾发起了一场“可口可乐滚回去”的运动，然而，“滚回去”的竟是这些狂热的反对者，而可口可乐还是不可抗拒地征服了全法国的饮料消费者。日本生产清凉饮料的厂商，曾采取种种手段抵制可口可乐对日本的倾销及渗透，可是，到头来，日本民众选择的是可口可乐，“抵制”的却是日本自己的饮料。这样，迫使日本饮料界不得转而堆起笑脸变成可口可乐公司“现地主义”的忠实执行者。

美国“可口可乐”饮料在全世界的成功，是因为他们推行了“彻底的现地主义”策略。“现地主义”的竞争要诀是，世界各地生产的可口可乐，都是通过批发的方式，由可口可乐公司提供制造用的原液，当地工厂的投资者，都是该地信用与资金方面信誉最佳的大企业，美国总公司从工厂建设到广告、巡回销售，一切都提供必要的协作和指导；生产及销售的基本方针、广告宣传、员工教育原则俱由美国总公司决定，并帮助实施，促销则以统一的策略狂潮般地推进。这就是彻底的现地主义。一瓶可口可乐饮料的原液含量不足1%，严格地说仅有0.31%，由美国可口可乐总公司定期送往世界各地。99.69%的其他成分是水、碳酸、砂糖、香料及其他各种添加物，这些都由当地工厂加工调配。不仅如此，像瓶、罐、罐装机械、输送工具、冷却器、搅拌机、纸杯及工作服全部都是在当地取料制造的。从最高层领导到生产员工和推销员，全部都是当地人，美国人基本上不参加，只是在关系紧密的公司中有二三名美国的高层管理人员。资本方面，可口可乐公司连0.1%的资金也不投入，反过来却还要收取相当多的保证金。不仅如此，出售可口可乐原液的价格，一般约占生产成本的十分之一左右。

这便是可口可乐公司奉行的“彻底的现地主义”营销策略，即尊重当地的民族感情，使“现地利益生根开花”的一种现实主义的策略。至于种种销售方式，也充分尊重“现地人”的消费心理和风俗习惯。这些都加强了可口可乐不战而胜的各种可能。

在可口可乐“彻底的现地主义”营销谋略中，我们可以看出，可口可乐公司极巧妙地利用了他国的能源、资源和相当廉价的劳动力。这既减少了国际营运的麻烦和费用，也增加了可口可乐与该国的“近亲”关系。使它与地方的民族工业联系起来，增加了该国政府和民间对可口可乐的快速认同感与自豪感，消除了对外来产品的敌对情绪，使可口可乐最快和最大限度地当地化，与当地的风俗、习惯、民族感情高度地融合起来。缓解外来饮料与当地饮料的冲突，同时也降低了国外投资的份额和风险，保证了可口可乐母液的最大利润。“彻底的现地主义”是可口可乐公司对博弈方法的有效运用。

博弈论，英文为game theory，是研究决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题。即当一个主体的选择受到其他主体选择的影响，而且反过来影响到其他主体选择时的决策问题和均衡问题。简言之，冲突中公共关系所表现的组织与公众之间行为的影响和作用，人们之间的利益冲突与一致，竞争与合作的平衡，恰恰是博弈论“在给定的约束条件下追求效用最大化”研究模式的充分表达。

人们之间的行为是直接影响的，组织效用最大化不仅依赖于自己的选择，而且依赖于他人的选择；组织的最优选择是公众选择的参数。因此，组织和公众之间，存在一种博弈，即组织采取一种行动会影响公众的行动，反过来公众的行动又会使组织采取相应的政策。组织与公众的冲突是在存在相互外部环境条件下的选择问题。所以，无论是利已的还是利他的，组织在追求最大利益时，需要考虑与公众的相互合作，而合作中又存在着冲突。为了实现合作的潜在利益和有效地解决合作中的冲突，组织在决策时必须考虑公众的反应。

组织与公众的互相调适，有以下几种表现形式：

①顺从，关系双方之间，一方自愿或主动地调整自己的行为，按照对方的要求行事，即一方服从另一方，这种状态就是所谓的顺从。体现于：一方面企业根据顾客的要求，提供消费者需要的产品和服务，企业才能赢得社会的信赖和支持；另一方面，消费者对有可靠产品和服务的企业是尊重的，是服从的，其采购和消费活动一般会接受多数人的舆论影响而表现出从众的特点。这种状态下的关系是良性的。②顺应，在包括顺从的含义外，还指关系的主客体双方都调整自己的行为，以实现相互适应。这是更为常见的关系类型，如妥协和修正，前者是双方采取确定一些条件相互做出让步而避免、平息冲突或争执；后者则指关系双方各自修改、调整自己的目标、行为、态度等，以适应对方的要求。③互助，双方各自具有优势，相互补充对方的不足，相互援助。④合作，关系双方为了达到对各方都有益的共同目的彼此相互配合，联合行动，协同完成某项工作。合作是协调关系的最高形态。协同、合作的关系状态，实质上是一种协调状态，双方彼此相互适应、相互顺从、互助互利、和谐一致。爱因斯坦(Einstein)认为：统一、联系、和谐、协调是自然界的普遍性质。这一属性在公共关系领域也同样适用。

博弈论可以划分为合作博弈和非合作博弈。合作博恋与非合作博弈之间的区别主要在于人们的行为相互作用时，当事人能否达成一个具有约束力的协议，如果有，就是合作博弈；反之，则是非合作博弈。例如两个竞争组织之间达成一个协议，并且各自按这个协议生产，共同分享合作带来的剩余，就是合作博弈；如果没有哪一方能够强制另一方遵守这个协议，每个组织都只选择自己的最优决策，则是非合作博弈。合作博弈强调的是团体理性，强调的是效率、公正、公平。非合作博弈强调的是个体理性、个体最优决策，其结果可能是有效率的，也可能是无效率的。

组织利益的最大化是在给定约束条件下实现的，组织必须考虑与外部环境的相互协调，合作博弈。现代社会，任何一个组织都不再仅仅只是经济实体，同时也是一个社会实体。它不仅为实现组织目标服务，而且要照顾到公众的利益和需要。根据组织与公众关系的特点，有以下三种基本形式的利益关系：①关系双方在根本利益上没有任何冲突。这是很理想的一种形式，由于有着共同的利益，双方可以通过交流相互满足对方的需要，处于一种“共享”式。②双方利益带有冲突的性质。这时，任何一方的行为都会给对方利益带来损失，但只要双方以平等的态度考虑各自的利益和需要，两者间的冲突是可以调和的，以一种折衷的形式，使双方的需要都得到一定程度的满足。③关系双方之间有相互冲突的利害关系，而且这种冲突是不可调和的，这时，往往需要一方的妥协。从某种角度，可以将企业利益分为实质利益和关系利益。组织公共关系的基本目标是为赢得公众的信赖、好感与合作。因此当关系双方的利益相冲突时，企业只能舍弃实质利益，换来的则是宝贵的关系利益。

一般地，出于竞争动机的交易者往往是为争取各自最大限度的利益，而出于合作动机的交易者则会谋求双方共同的利益。关系发生的最主要原因是双方相互之间有利益上的互补。合作博弈是达到关系双方互利互惠的境界。

然而，关系的发展难免失衡，利益的冲突是客观存在的。如同两个排球队不可能同时获胜，大多数体育运动都是零和博弈，即“胜对负游戏”，一方赢必定意味着另一方输，不可能同时赢。这种非合作博弈运用于社会组织和相关公众，往往使之完全对立起来，有时会导致双输的结果。例如1977年8月，印度政府照会可口可乐公司，要么将生产可口可乐的技术及印度分公司股份的60%转给印度国民，要么离开这个国家。可口可乐公司同意将其股份减到40%，条件是保持质量控制权及专有技术。印度政府当即拒绝了这一建议，理由是，印度控制的公司不能仅仅是受制于可口可乐公司的销售公司。印度工业部部长声称，印度政府有权使这种饮料的生产印度化，并停止饮料业的外汇外流。后来，在印度的销售额占其全球销售额1%的可口可乐公司决定撤出印度，而不是妥协，放弃他的专有技术。看上去，印度政府是个赢家，可是，消费者却失去了品赏可口可乐的乐趣。再如，过度的价格战。先发起价格战的企业，通过率先降价，短期内能扩大市场份额；其他企业必然随后跟上，于是，竞相降价，先前获得的市场份额又逐渐失去，最后企业间进入一种新的平衡，只是价格比原先低得多。参与价格战的企业都成了输家。看上去消费者倒是赢家，可是，如果价格压得太低，企业无利可图，开发新产品、提高质量等都有问题，消费者最终也会受损。因此，非零和博弈的合作博弈为冲突中的双方展示了一个双赢选择。在劳资纠纷中，若一方大获全胜，则双方都要倒霉，“输家”未能得到想要的东西，“赢家”给了“输家”一个坏印象，使之产生恶感而拒绝正确履行合同义务。如果购买代理商强迫推销员接受一个他本不愿接受的合同，这个购买代理商就可能在交货、服务、续订甚至被提供的产品或服务的质量上遇到麻烦。同行企业之间的过度竞争往往会产生一些负效应，从而增加企业的生产成本和营销成本，降低企业收益，进行某种形式的合作则可以避免这种情况。例如，新加坡航空公司、瑞士航空公司和美国三角洲航空公司合作，制定共同的定票系统和维护系统，统筹安排营运时间，建立统一的行李运输等地勤服务制度，通过对核心资源的共享，大大降低了企业的成本，提高了工作效率。在电脑行业，这一类型的联合更为常见，如1988年苹果公司与美国数字公司的共同开发“可以让Macintosh和VAX沟通的产品”，而且双方在推销自己的产品时，连带推动对方产品的销售，这种正向的协同效应既增加了顾客对两家公司的信心，同时又使两家公司的销售量激增。企业与消费者、供应者、竞争者、政府、社会、公众、所有者、员工等利益相关者的交往无不都是如此。既然以击倒另一方为游戏主旨会导致双方皆输的结果，那么，赢得均胜游戏的唯一途径是帮助另一方获得至少足以使其满意的收益。双赢策略并未强迫同业放弃既有地位或利益，因此，他们不仅不会抗拒，反而会欣然配合；双赢策略不致引起报复行动，故较能持久。

在给定约束条件下的组织为了实现效用最大化，必须考虑以下几点：

时效。决策有一个时间顺序。当组织做出某项决定时，必须对此之前(或之后)别人的决策有一个了解(或猜测)，由于参与人之间行为的相互作用，组织的决策受此之前别人决策的影响，同时反过来会影响此后别人的行为。因此，时序问题是化解冲突的重要方面。

信息。由于信息不对称对个体选择及制度安排的影响，双向信息沟通交流成为化解冲突的重要原则。关系是信息和情感交流的有机渠道，在这一过程中，不仅仅是简单地传递了信息和感情，而且能有机地影响和改变信息和感情的发展。良好的关系即是指渠道的畅通；恶化的关系则意味着渠道的阻滞；中断的关系则指渠道的堵塞。关系的稳定性表现为关系并不因为交流的间歇或停止而消失，因为人们在交往过程中形成认识、了解和态度，这种认识、了解和态度是持久的、不易改变的。

交流应该是双向的，既可以由组织开始，也可以由公众开始。如果仅仅是公众联系组织，那么公众往往会认为这种交流和沟通不够充分和坦率地表达他们的意见和看法，因而也无法和某一特定组织建立特殊关系。如果由组织主动和公众联系，进行双向的交流，对于加深公众对组织的认识、察觉需求的变化、满足公众的特殊需求以及维系公众等有重要意义。

广泛的信息和信息共享，可以使企业赢得支持与合作。例如，惠普公司(Hewlett Packard)经常把顾客、供应商和许多业务部门的经理召集在一起，召开旨在创立新市场的战略会议。在每一次活动中，惠普公司都限定一种“商业生态体系”——由Geopartners公司的摩尔(Moore)提出的框架——以供其经理进行探讨和分析。在生态体系中，公司相互间既合作又竞争以支持创新、设计新产品和对顾客提供服务。观察整个生态体系会给企业的经理人员提供一个广阔的视觉角度，以使他们从闭塞的环境中解放出来。

反馈。冲突的化解需要建立专门的部门，用于追踪相关公众的态度。因此，公共关系必须具备一个反馈的循环，用以连接关系的双方，公司由此可以了解到环境的动态变化，根据合作方提供非常有用的反馈信息，以改进产品和技术。一个成功的范例是苹果公司(Apple)的Macintosh计算机的推出，诞生于1984年的第一代Macintosh有很多不足，诸如内存有限且无法扩充，几乎没有应用软件等等，但是苹果公司得益于一群全力支持的使用者不断提出建议以改进产品。在推出Macintosh的前几个月，苹果公司把样机送给100位有影响的公众使用并请他们提出意见；同时，还聘请了100多家软件供应商来开发能够充分利用Macintosh优势的应用软件，公司从中获得了一批敢于进谏的支持者，这比任何独白性质的广告都经济、有效。苹果创造了营销的对话模式，即公司为现有和潜在的顾客提供各种机会，包括产品的展示和提前使用，并收集反馈信息进行产品的改善和深入的创新。一些公司定期向随机抽取的顾客寄送调查表，请他们对公司职员的友好态度、服务质量等做出评价。关系营销的动态应变性来源于公司的组织结构和经营风格，便于公司收集并利用反馈信息，挖掘新的市场机会。

谋略。化解冲突不排除在公平交易、互惠原则基础下的深谋远虑、运筹帷幄、制胜为准。博弈犹如下棋，高明者势优，乏算者势劣。它们有着如下的特点：其一，游戏规则。如同下棋有棋规，谋略亦有其谋道。它作为一般原则，谁精通它，谁就有了制胜权。其二，此长则彼消。仍如棋戏，双方彼此钳制、互为对立，一方为另一方的原因和前提；一方为另一方的禅机与出路。所以，谋深算浅，优者制彼。谋略始终以制约对方为最高目的。其三，叵测和偶发。因商战而引起的谋略像一个深陷乱麻之中的线头，剪不断，理还乱，千头万绪，却又俨似仍有来由。在对方老谋深算或忙中出错中，招式频出，不断随事实变幻而谋略翻新。所以偶发仍是谋略中的不变之变。这也从一个方面说明了它的讳莫如深、难以预测。其四，谋略——一盘没有棋底的棋盘。我们游戏中的博弈，将相士卒均有明确的位置和权限。在实际的竞争谋算中，一切都在错综繁复的变动中获得相应和暂时的位置。在那里，不存在常胜将军，只有不断把握住机会的智慧者，只有不断调整着自己优势(包括劣势)的权变者。总之，博弈以制胜为原则，深谋远虑是其良好的愿望，也是其不懈的职责。

公共关系工作就像博弈，可以使公关主体尽可能弱化甚至避免同公众的矛盾冲突，创造有利于自己获取利益，有利于自己生存发展的良好关系环境。可以以最小的付出和代价获得最大限度的理想成果，甚至创造某些奇迹。有的时候，可以解决物质手段、正面途径难以解决，甚至无法解决的关系问题。可以攻守俱全，既主动地出击和进攻，争取消灭对方的有生力量，扩大自己的疆域和影响范围，又积极稳妥地防御，以免在进攻过程中内部空虚，敌手乘虚而入，攻守俱全，从而稳操胜券。

例如1980年莫斯科奥运会电视转播权之争。

出售这届奥运会转播权前，苏联人曾作了一些巧妙的安排。他们把美国有能力承担这次转播权的三家电视网的头面人物邀请到停泊在圣劳伦斯河上的“阿列克塞·普希金”号轮船上，举办了一次豪华的晚会。苏方代表分别接触了这些高层面人物，报出成交价格21000万美元，随后又把这三家广播公司(即美国广播公司、全国广播公司和哥伦比亚广播公司)的代表请到莫斯科谈判。

谈判过程中，三家公司的报价为：全国广播公司7000万、哥伦比亚公司7100万、美国广播公司7300万。人们一般预测，曾转播过八次奥运会的美国广播公司会因他们的经验和声誉而稳操胜券。但是，哥伦比亚公司从慕尼黑雇来了一个职业掮客，他叫鲍克。在鲍克的帮助下，苏方代表会晤了哥伦比亚公司主席佩里，双方达成一项交易，哥伦比亚公司同意再次提高报价，并且还提出了更多的让步条件。人们都认为哥伦比亚公司在竞争中有可能获胜。这时，苏方代表却宣布了另一轮报价。哥伦比亚公司的经理们为此深感不安，于是返回莫斯科准备再次摊牌。最后苏方代表向三家公司表明：现在，每家公司只不过获得了参加最后一轮报价的资格。三家公司都感到受了愚弄，准备全部退出转播竞争，这样，美苏双方都将蒙受巨大的损失。因此，苏方代表又抛出了所谓的第四次选择，宣布奥运会转播权已属于美国一家名叫SATRA的名不见经传的贸易公司。这是苏方的胁迫之计。与此同时，他们又让掮客鲍克再度与美国三家电视网沟通。经过一番舌战，最后以8700万美元把奥运会的电视转播权出售给了美国国家广播公司。为此，该公司还付给鲍克大约700万美元的佣金。其实，苏方预期的售价只有6000～7000万美元之间。商战中，高明者得势，乏算者失势；高明者得利，乏算者失利。由此可信乎!