1979年夏季，美国克莱斯勒公司经济状况越来越坏，处境十分险恶。美国汽车业巨子李·艾柯卡宁肯不要福特公司一年百万美元的退休金，受命就任处于危机的克莱斯勒汽车公司的总裁。当时的克莱斯勒公司以产品质量低下、严重滞销、债台高筑、求贷无门、机构雍肿和人浮于事的形象出现在美国公众面前。当时有的报纸甚至发表《让他们庄严的死去》的社论，希望克莱斯勒公司就此垮台。

面对如此严峻的局面，艾柯卡在内部进行大刀阔斧的改革。他撤换了30几位副总经理，一批有识之士被请进来担任四梁八柱。为了压缩开支，他忍痛割爱关闭了一些亏损的工厂。为了东山再起，他需要研制新的汽车。可是美国成千上万家大大小小的银行，没有一家肯向他们贷款，为了走出厄运，公司向政府提出了十几亿美元的贷款保证计划。

由于大多数人认为提供贷款保证一事违背了美国精神，因此从一开始就几乎人人反对。为了说服公众，赢得政府的支持和理解，该公司采取了种种措施和办法，展开了一系列的公关活动。

为取得政府支持，艾柯卡不惜重金雇佣说客，游说于国会内外，活动于政府各部门之间。他们强调企业发展对国家发展的影响，阐述了挽救公司可以避免公司的工人、汽车商和材料商共60万人失业的危险，唤起政府部门的同情心。

据财政部门估计，如果此公司倒闭，全国失业率会提高0.5%，国家一年就要向公司失业工人支付失业保险费和福利费27亿美元。如果把工人、经销商和供应商一起算进去，则有60万人的职业朝不保夕。据数据资源公司的一项研究表明，克莱斯勒的死亡最终将使纳税人在失业、福利及其它种种开支上花去160亿美元。

艾柯卡对国会说：美国历史上最大的破产对这个国家又将会产生什么影响呢?你们可以选择。你们愿意现在就付27亿美元呢?还是愿意提供以后有机会归还的仅有27亿美元的一半、为期数月的贷款保证呢?前者现在就付，后者以后再付，供你们选择。

10月28日，艾柯卡出席了由众议院、银行、财政和城市事务委员会下设的经济稳定小组委员会举行的听证会。一开始他很简单的提证词：“我相信诸位都明白，我今天在这里不只是代表我一个人说话，我代表着成千上万靠公司为生的人们。”“我们决不要求施舍，也决不是索取礼物，我提醒国会、克莱斯勒公司正在申请一项贷款的保证，我们将偿还每一元钱，而且都是有利息的。”艾柯卡向委员会阐明了七个重点，分析了公司许多有利条件和发展潜力。艾柯卡指出，只要得到政府的帮助，公司是会有转机的，言之有据，说理充分。

为了使申请获得批准，他们又进行了有针对性的公关活动，从选票方面对议员施加影响。他们给每一位众议员送去一份选区中与公司有来往的供应商与推销商名单。全国535个选区中只有2个选区没有克莱斯勒供应商和推销商。这份名单对症下药，产生了空前的效果。

为了使公众相信克莱斯勒公司是一家可靠的公司。他们开展了一场公关广告宣传活动，大大促进了国会同意给予贷款保证。卡特政府及国会里的人都拿着这些广告进进出出，从一个办公室到另一个办公室。连卡特总统也很欣赏这些广告。卡特授权财政部去处理这个公司案，他本人公开表示支持该公司。没有最高行政机构的支持，这项法案绝对不会通过的。

通过艾柯卡长达数月的情况通报性的游说，终于将政府有关决策人和大部分国会议员争取到自己一边，众议院最后以2：1的多数，通过了“贷款法案”。表示对克莱斯勒公司的支持。使克莱斯勒公司从政府那里获得15亿美元贷款担保。15亿美元是相当可观的数字。有史以来，美国政府向私营公司提供的最大一笔贷款也只不过2.5亿美元。政府此项支持，使克莱斯勒公司起死回生，得以重新跻身世界汽车工业强手之列。

成功的公关使克莱斯勒公司一步步走出困境。很难想象假如没有公司开展的一系列有理、有据、有情的公关活动，假如得不到政府的支持，作为美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司将会面临何种命运。可见，抓住危机中的关键公众，是企业安渡难关的重要条件。

公共关系就是通过各种不同的方法，争取尽可能多的公众支持，从而为机构的生存与发展创造一个有利的内外部环境。危机公关实际就是研究在组织的公共关系已经产生了严重失调，形象已经受到了严重的损害，组织调动公共关系范围内的一切手段，采取转危为安的各种有效步骤，恢复和巩固公众信任的矫正型公关。

因此，在危机中，机构如何找准自己的公关目标——关键公众，有的放矢地实施危机公共关系的计划，是危机公关成功与否的基本条件。危机中的关键性公众是指在社会组织运行的偶然事件中涉及到的事件公众中关系到组织生死存亡，决定组织成功的那部分公众对象。如因工厂泄露有害气体而受到危害的行人和居民等，又如传播事件中的舆论领袖等。组织必须投入主要人力、物力与时间来处理与他们的关系。因为公共关系的资源投入必须区分轻重缓急，不应绝对的平均使用。组织的公共关系投资往往是有限的，从投入产出的比率来看，应该清醒地认识到，虽然关键公众只占公众数量的少数，但他们给组织带来的传播效益却最大，因此对他们的公关投入应该占比较大的比重，使有限的资源用在刀刃上。

当然，对一个组织来说，是否把对方作为危机中的关键公众则主要看组织与对方的关系出现了什么性质的问题，即此类公众的重要性要视事件的影响程度而定。往往由于组织所面对的公共关系危机不同，关键公众和一般公众也会出现“换位”的现象。即使在同一问题上，也还会由于问题本身的发展变化，由于危机公关工作的结果而造成公众的发展变化，所以还会出现关键公众演变为一般公众，而一般公众演变为关键公众的情况。因此，机构在倾注全力解决危机的同时，首先必须把目标公众找出来，只有这样，才能使机构的危机公共得以顺利化解。

在了解事件全貌的基础上，组织必须根据关键公众的不同类型，对关键公众迅速采取一系列行之有效的对策。

假如受害者是关键公众，其对策必须立即同受害者接触，认真了解受害者的情况，实事求是地承担责任，并表示慰问和歉意。冷静地倾听爱害者的意见，听取或确认有关赔偿损失的要求。要尽最大努力解决受害者的后顾之忧，使他们感到事故并没有给自己增添更多的麻烦和损失。从而使之心理上保持平衡。即使受害者有一定的责任，也不要去追究。在与受害者交换意见时，尽量避免出现为组织辩护的言辞。在处理事件的过程中，要派专人负责与受害者联系，不要因处理事件而“冷落”他们，要让他们在情感上对组织产生好感和温暖感，并注意不要随意更换处理事件的人员。

假如舆论领袖是关键公众，则应尽力在与他们沟通中赢得信任与好感，改变他们对问题的看法，以影响事件的其它公众，平息风波。例日本某玩具公司，因经营不善使财政状况每况愈下。恰逢此时，公司总裁又突然生病住进了医院，一连数日没来公司上班。顿时，公司内部谣言四起，人心浮动，很多员工相信了“公司将要破产倒闭”的谣传，纷纷外出另谋生路。

为了平息这场风波，稳定员工情绪，公司副总裁专门召开了全体员工大会，将总裁的病情和公司近期的财政状况向员工们作了详细的介绍，企望得到员工们的理解和信任，以便和公司一起共渡难关。结果，却无济于事，很多员工仍然半信半疑，情绪极不稳定。

正在这时，富有经验的该公司公关部经理板田先生出差回来了。他听说此事后，立即把员工中的“意见领袖”找来，先耐心听取了他们的意见和疑虑，然后，带他们到医院去看望了总裁。回来后，又领他们到公司的财务部门查看了反映公司财政状况的各种利润、销售收入等报表。

板田经理的耐心与诚意，赢得了这些“意见领袖”们的信任与好感。

不久，这场风波便渐渐地平息了下来，那位副总裁通过全体员工会议解决不了的事情，公关部经理却通过“意见领袖”这条渠道顺利解决了。