60年代的一个星期六，播音员在电视新闻中宣读了柯达公司和一个黑人团体签订的协议书的内容。该协议里边的条款不但要花费大量的金钱，而且其中的一些反对种族歧视的保证条款足以引起其他员工的愤怒。然而，柯达的董事长和总经理却谁都没有授权签订这样的协议。

原来，柯达所在的社区有个激进的黑人团体，他们不满于柯达公司在对待少数民族、特别是黑人的雇佣和升职上的不平等。实际上，柯达在这方面纪录尚属良好，所以对待这个团体的游行示威，柯达并不怎么担忧，只派出了一个叫杰克的副总裁助理去定期和这个黑人团体沟通。关于此事，当地媒介只是提了一下，全国性的新闻媒介对此事件不屑一顾。然而，前去沟通的杰克未经批准就擅自同意发布了上述的新闻稿，上面说协议有可能达成。

这个突兀而至的协议，打了柯达一个措手不及，他们原来执行的谨慎的少数民族政策一下子被打破了。

公司不可能签署这样的协议，柯达的公关经理硬着头皮奉命写了一篇新闻稿，否认周六电视新闻所报道的事，指出协议书是无效的。

于是，新闻界猛扑过来，大幅的报道见诸于全国性大报的报道，故事千篇一律是在说柯达同意优待少数民族，可他们又反悔了。至于协议是由无权签署的职员私自做出的错误举动这点，新闻界则根本不提。

来自美国各地和加拿大的信件雪片般飞来，一致谴责柯达言而无信的行为，很多来信表示，他们将抵制柯达的产品。

黑人团体派出激进分子进行措辞激烈的演讲，宣称柯达如不履行诺言，他们将在全国范围内发起对柯达产品实行抵制运动。

倒霉的柯达公司因为一个职员的过失成为众矢之的。在种族歧视早已成丧家之犬的背景下，柯达不仅被骂作轻诺寡信，而且被认为十分敌视少数民族。

柯达不得不求助于公关专家来处理此事。

公关公司接手之后首先做的一件事是处理来信。柯达无力回复这么多信是造成敌视升级的原因之一，公关公司把来信作了分类，分别给予措辞谨慎的回复。

同时他们准备了专题报道、资料短片、照片及少数民族职工升迁的统计资料供给新闻界，其中着重介绍了柯达公司里一位身居要职的黑人员工。

几周后，效果初显。一些报刊，包括黑人刊物开始友好地对待柯达，许多人回信为自己的鲁莽而道歉。

然而，《纽约时报》的一个记者继续抓住此事不放，对柯达的所做所为一概持不友好态度，尽管有过交涉，但他仍旧我行我素，继续写柯达的反悔。

作为一家有影响力的报纸，《纽约时报》对新闻界和公众都有极大的影响力。公关公司棋走险着，决定让《纽约时报》的总编、资深编辑们和柯达的总裁来一次面对面的会谈。这样做会有一定的无奈和风险：如果领导层们不能溶化冰山，将会带来更大的危机；即便成功了，最少也会得罪那个记者。但两害相权取其轻，柯达只好尽力为之。

通过朋友的安排，柯达总裁威廉和《纽约时报》的编辑们举行了一次午餐聚会。会上，聪明而正直的威廉赢得了编辑们的喜欢，并且他表达得极好。几位编辑仔细地阅读了柯达的有关材料，他们十分惊讶地发现，以前的报道竟然与实际情况有这么大的出入。

此后，《纽约时报》对柯达的报道发生了转变，其内容友好而诚实。在他们的报纸上，柯达被写成是在一个不甚完善的世界上尽力作一个完美的公司的标本。很快地，其他报纸也转而正面报道柯达了。

杰克被调到其他岗位，不再做社区工作。尽管他惹了大麻烦，柯达也没有开除他。

公共关系中，最困难的事情莫过于让舆论做一百八十度的转变。柯达公司的案例，成功之处在于，自身有理，且通过大量的媒介传播，多样化的传播技巧去影响舆论并最终改变了其方向。从而说明，社会组织通过对舆论的控制，可以扭转公众中存在的不正确认识，约束不恰当的行为，树立新的思想观念，统一人们的态度，促使人们的行为朝着彼此合作的方向发展。所以，培植有利于社会组织发展的舆论环境是舆论引导的一个方面，控制并尽力消除损害组织形象、干扰双方合作的不利舆论的影响是舆论引导的另一个方面。

传播学家E·怀特评价一次电视转播月蚀时说：“人们本可以探首窗外，看到真正的东西，然而他们却不这样，而情愿在荧光屏上凝视它的影像。”公共传播渠道的作用确实不可低估。

舆论是指社会上大多数人的具有权威性的共同意见。简单地说，舆论是公众意见的总和。舆论具有两个方面的重要作用：一方面，舆论犹如温度计、晴雨表，通过舆论，社会组织可以观察、了解公众的需求、对问题的看法等等，及时掌握公众的情绪、意向，调整本组织的目标、方针、政策、行为等，以更好地适应公众；另一方面，舆论对大多数人具有煽动性和威慑力，危机中的舆论作用之大，足以影响组织的生死存亡，改变组织的命运。而媒介作为舆论的主要裁体，对舆论有着承载和传播的功能，会影响公众的意见的发展与变化。扭转舆论就必须抓住新闻媒介，以事实说话，让公众了解真相。

危机中的舆论引导，首先必须把握时机，隔离危机。绝大多数危机都是突发的，可危机的消息与危机一样会迅速传播蔓延开来。危机的恶果对社会组织是惨重的，等待、迟疑或企图辩解或闪烁其辞都会贻误战机。因此，当危机飓风来临时，组织应迅速反应、紧急行动或毫不迟疑，迅猛地接受事实，调查出危机产生的原因，据此做出危机处理的决策。唯此，才能掌握对外报道的主动权，以组织为第一消息发布源，避免因传播真空所导致的流言扩散，以隔离危机，控制局势，使危机带来的损失降低到最低限度，并可赢得时间来重建有益的公共关系。

我们可以博帕尔惨案为例。1984年12月3日午夜后不久，一些有毒的气体从印度博帕尔美国联合碳化物公司印度分公司一家工厂的地下储藏罐中泄露出来，导致2000人死亡，20000人中毒。当位于美国的公司总部得到灾难消息时，它立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输。并且派出一个由一名医生、四名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一手调查。

博帕尔事故发生后，新闻记者立即行动起来，有关事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成为头条新闻，电视广播也在主要的新闻节目中对事故进行专门报道。整整一个多月，这一事故成了新闻报道的热点。在美国联合碳化物公司调查事故真相的时候，有关事故原因的猜测、未经确认的报告以及流言就已通过电波很快地扩散开来。尽管公司的专家立即从美国飞到了博帕尔，但是经过3个月的调查才清楚了事故的真相。这段时间里，媒介的记者为了抢消息不得不从其他的渠道收集有关消息。

尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上人们还是有可能抓住处理危机的主动权。联合碳化物公司在危机当天就召开了新闻发布会，对予会记者宣布发生了什么危机，公司正采取什么补救措施等等。及时的报道，有效的传播沟通工作使该公司在控制危机方面发挥了积极的作用。

由此可见，危机发生后，新闻界必然要来采访，与其在他们来之后被动地受访，不如自己主动地通报，并尽量给予采访上的便利，积极提供新闻参考资料和背景材料，避免让他们去找别的新闻来源。把握时机，掌握主动权。

其次，必须权威发言，控制危机。危机发生，不管是应付危机的常设机构，还是临时组织起来的危机处理小组，均应当迅速各司其职，尽快地搜集一切与危机有关的信息，并挑选一可靠、有经验的发言人，将有关情况告知社会公众，表示组织对事件的态度，并告诉公众它正采取什么措施以解决问题。而他代表的就是组织决策层的意见。应当注意的是，对外传播信息只由这一个人输出，而不要多种声音讲话；再者，发言人讲话态度一定要诚恳、和气，自始至终不能有丝毫的抱怨情绪。这个工作一般由组织领导人或公关经理部经理担任，发言代表具有权威性，显示了组织对事件的重视和责任的承担，能较好地赢得公众的好感，这是舆论引导的重要一环。

CIT公司的案例可以充分说明组织发言人的传播效果。为了分期付款这种便利的消费方式的合法存在，美国CIT公司曾与拜尔公关公司联手进行了一场惊心动魄的传媒大战。1953年，一条以严格限制消费分期付款方式的信用贷款为主要的内容，适用于二战时期的战时法规正在酝酿着编入永久性法律。支持它的人是一些政府官员和美国联邦储备银行的成员。他们和新闻媒介一起不遗余力地进行舆论宣传，从而赢得了全国舆论的一致拥护。美国最大的一间财务公司CIT挺身而出，指出以适用于战时紧急状况下的临时法规，来约束和平时期的经济行为，乃是对人民自由选择权利的蛮横侵犯。于是，它拜托拜尔公关公司展开公关活动，以求阻止战时法规进入永久性法律。面临全国一边倒的舆论状况，要想扭转舆论方向，无疑是一次最大的公关挑战。在拜尔公关公司的帮助下，CIT公司在其4月份的股东大会上首次出击。公司总裁亚瑟·狄斯发言，他首先列举了分期付款的优点，向人们指出，这是对消费者、经商者、制造商都有利的消费方式。此后，CIT公司从各个角度来阐明自己的观点，在各地的报纸、商业杂志、电台电视财经报道中，从各个领域中深入讨论，挖掘新闻故事。他们安排了大量的新闻访问、辩论会和座谈会，给新闻媒介送去大量的新闻稿、发言稿、照片、图片、数据资料等。通过各种渠道，提出自己的观点。为了使效果更为明显，拜尔公关公司还替亚瑟·狄斯安排了一系列的聚餐会，使他能在融洽的氛围中与记者、编辑面对面地交流。在这些聚餐中，狄斯的个人魅力起了良好的作用，他的说话具有相当强的征服力与感染力。和他聚餐过的新闻界人士不仅成了他的理论的卖力宣传者，而且在以后的岁月中大都和他保持着良好的关系。拜尔公关公司还给狄斯安排了一系列演讲。狄斯的最后一场演说获得了极大成功。他的语音刚落，全场就起立鼓掌，向他欢呼致敬。他的演说，为战时法打上了最后一道封条。因为此时，舆论已经转向了一百八十度。人们决定，不要政府管制他们的贷款购物的权力。

再次，内容真实，化解危机。危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。组织发言人“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜测和怀疑，并导致不正确的报道。更糟糕的是，它还会令人指责企业采取了不光彩的掩盖手段。因此，危机期间控制媒介最重要的应付方法和主要工作就是要求组织尽可能真诚、坦率而且准确、及时地配合新闻媒介，报道事实的真相，对公众进行真实沟通、真诚交往、真心交流和高姿态来赢得公众的信赖、理解和谅解，并争取重新友好相处。真，是人间最可贵的品格，属于一切品格范畴之首。只有具备真的品格，社会组织才会为公众所接纳。因此，当社会组织真实地向公众交流信息，用真诚的态度与公众交往，用真心投入公共关系的协调，以高姿态承担责任时，才能获得公众的谅解和信任。

提供真实可靠的信息表现在以下几个方面：

第一，当人们问及发生什么危机时，只有确切了解事故的真实原因后才能对外发布消息。尤其是事故发生最初的几个小时和几天，是危机最难处理的时候，因为组织掌握的确切信息太少。此时，应尽可能用组织的背景材料及其设施情况来填补新闻稿的空白，以显示组织愿意与外界进行合作和沟通。这样的做法可以使组织迅速、有效地成为权威的危机信息源。

第二，不要发布不准确的信息。绝不要用猜测或不真实的信息来填补消息的空白，这会损坏自己的组织，并可能会导致法律问题。

第三，组织必须对舆论公众讲明自己正反两个方面的情况，即积极的情况和不利的情况。如果不对公众坦诚对自身不利的信息，新闻媒介发现后，则会怀疑组织是造成危机的罪魁祸首。

第四，以事实回击诽谤或中伤。例美国《费城晚报》曾遭到一则谣言的恶意中伤。谣言说该报纸只为追求利润，拼命大登广告，新闻少而又少，读者务必抵制等等。这个谣言不胫而走，闹得满城风雨。然而，报纸并未撰文刊登澄清事实的文章，而只印了一本《一天》的书，把每天的新闻剪下，分门别类地集中起来，公开发售。这样一来，人们看到报纸每天都刊登了大量有趣、生动、吸引人的文章与新闻，谣言自然是不击而溃了。

综上所述，危机爆发后，最明智的办法是组织必须把危机的真相坦诚地告知公众。如果是自己的责任，应当勇于承认；如果是别人陷害，应将事实真相大白；最主要的是澄清无事实根据的“小道消息”及流言蜚语。而勇于承认错误和承担责任的形象，无疑会给新闻界留下深刻的印象，有利于危机的化解。

最后，变被动为主动，化危机为转机。任何危机对组织都可构成机遇，组织在危机中可以广交朋友、谋取支持、吸引新客户和新股东，在处理危机中还可利用其中潜在机遇。因此，组织应对危机持一种正确积极的态度，寻找并把握危机中的机遇。

一方面，用改变自己来改善关系。组织通过各种努力去纠正舆论，改善环境，实质是要通过组织行为的调整去挽回不利的局面。要使组织的损失减少到最低限度，社会组织必须及时改变自己的政策和行为，用改变自己、适宜于公众利益需要来改善组织形象。有些危机纯属以往组织的政策和行为不当所致，或有些危机到来时组织的政策和行为不力，这时，就要及时改变社会组织的政策和行为。公共关系讲求公众利益至上，在危机期，公众利益至上更应当很好加以体现。如果社会组织一切服从公众利益需要，公众就不会责难社会组织，相反会更加密切与社会组织的关系。反之，社会组织对自己的政策和行为不想作任何调整，以固执的、生硬的态度对待公众，公众就要与组织发生根本性的利害冲突，就无法化解危机，实现公共关系的改善。

重建组织的良好形象，寻求转机具体表现在以下几个方面：

坚持公众利益第一的原则。美国联合碳化物公司董事长在博帕尔危机发生后直接飞往事故现场，显示了公司对整个事故的关心。当危机发生时，组织必须将公众利益置于首位，忽视对人的关心通常会带来很大的麻烦。沃伦·安德森在被印度官员释放后说道：“我现在最关心的是那些受灾难影响的人们。”这句话立刻引起了大家的共鸣。在他的声明中没有提到他被印度政府逮捕的事。

坚持信息公开的原则。加强交流，可以避免危险。危机发生后，组织的行为备受外界注意，组织不能因关注机构的得失而逃避对内外的传播义务。然而，公众虽然有知晓权，但是公众一般不关心事件的细节，也不愿意去检验各种事实，他们往往听从新闻报道的结论。正如大卫·库赫勒教授指出的，公众注重形象胜于追究事实，欣赏简明胜于刨根问底，对于他们来说，感觉比现实更重要。根据这种情况，记者们撰写的报道往往是简短的、没有细节的、感情用事的呼吁。通过电视镜头、报纸标题和杂志图片，使人们对事故形成一个印象。因此，准备一个简短的声明，表示一下企业人员对大家所关心问题的关注，可以提高组织在公众中的形象。

坚持事实性原则。向公众说明事故的性质以及组织所采取的补救措施，使人们觉得组织的行为是积极的，所发生的一切是值得同情的。

处理危机举措得当。有效的传播管理不仅仅是处理与媒介的关系，不同的公众要求有不同的处理方式。组织应根据具体情况，分别对政府部门、消费者、公安、当地居民、社区等公众采取适当的传播对策，通报情况。良好传播管理的艺术就是最大可能地保持声音的一致，并不断更新有关危机的权威性信息，形成危机得以控制的印象。

做好善后处理工作：利用新闻传播媒介发谢罪广告，明确而鲜明地表示组织敢于主动承担社会责任，具有知错必改的态度；及时向新闻界提供有关组织赔偿受害人损失的各种信息，并公布事件的处理结果；协助有关部门做好今后的预防措施；因势利导地开展有计划的公共关系活动，尽快恢复组织在社会上的声誉，赢得广大公众的谅解和支持。

通过组织实际活动，矫正危机后被扭曲的心理，使公众由逆意公众、中间公众向顺意公众转化，重建组织良好形象。

另一方面，当组织与外部环境的矛盾冲突已经成为现实，而时机和条件有利于组织的时候，就可以开展进攻性公共关系活动。美国哥伦比亚广播公司在危机中，化被动为主动，变危机为转机的典型案例，说明了主动出击的重要意义。

1957年6月2日，美国哥伦比亚广播公司(CBS)的“面向全国”的电视节目，吸引了全国公众。这天下午，正在美国访问的前苏共总书记赫鲁晓夫应邀向电视公众发表演讲，荧屏上的赫鲁晓夫声称：“我可以预言，你们美国的子孙们将迷上共产主义的生活!”此语一出，舆论大哗。当时西方社会流行“恐共病”，共产党的领袖人物居然利用电视宣传共产主义，这还了得。总统艾森豪威尔深表不满，国务卿杜勒斯大发雷霆，为数众多的国内公众愤慨不已。CBS陷入困境，担心受到法律制裁，吊销营业执照，那么后果将不堪设想。

为摆脱危机，CBS立即聘请公关顾问，向公关顾问请教。公关顾问依据对形势的分析，以“旁观者清”的优势和长期的职业经验，迅速找到了解决问题的办法，提出了有利的咨询建议。

CBS完全接受了公关顾问的建议，采取了强硬的进攻态度。全公司立即动员起来，实行反击。除利用本公司的广播和电视外，还在纽约、华盛顿等地一些有影响的大报上连续刊登整版广告，说明邀请赫鲁晓夫来演讲是公司的正常业务，不仅毫无过错可言，而且还为两个大国的相互沟通和了解做出了贡献，要求按照宪法第一修正案，对言论自由提供保证。不久社会舆论开始发生变化，绝大多数公众也不得不沉默下来，甚至改变了态度。CBS终于度过了危机，而且提高了声誉。

综上所述，公关的主要目标，是和公众达成理解。因此，在处理危机的过程中，一是要充分利用舆论，巧妙运用现代大众传播媒介，把组织驾驭危机的信心和胆略、危机的真相和处理危机的方法、进展，及时、准确地传达给公众，正确引导公众舆论，防止公众因误导而诱发出不利于组织的联想或误解。