埃克森公司是一家规模宏大的公司，其原油生产和销售业绩曾高居美国国内石油公司之榜首。在美国《幸福》杂志1990年4月份评出的全美500家最大的公司中，它名列第三位，仅次于通用汽车公司和福特汽车公司。它的业务范围遍布全世界。然而，一次突发的公共关系危机却使埃克森公司在企业形象和经济上遭受了巨大的损失。对埃克森人来说，其教训是惨痛的。事情的全过程是这样的：
1989年3月24日，埃克森公司的一艘巨型油轮“瓦尔代兹号”在阿拉斯加威廉太子湾附近触礁，使得800多万加仑原油泄出，在太子湾海面上形成一条宽约1公里，长达8公里多的飘油带。
事故发生地点位于加拿大和美国的交界处。原油的泄漏使附近海域的水产业受到很大的损失，纯净的生态环境遭到严重的破坏。成为美国历史上最大的一起原油泄漏事故。
事故发生后，加拿大和美国各地的政府官员敦促埃克森公司尽快采取有效措施，但埃克森公司方面却无动于衷。他们既不彻底调查事故的原因，也不采取及时有效的措施清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区域愈来愈大。加拿大和美国当地政府、环境保护组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度极为不满，发起了一场“反埃克森运动”。
各国新闻媒介的群起而攻之和国际环境保护组织的批评，惊动了布什总统。3月28日，布什总统派遣运输部部长、环境保护局局长和海岸警卫部队总指挥组成特别工作组，前往阿拉斯加进行调查。
调查结果表明：造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守。24日中午事故发生时，该船船长因饮酒过量而不在驾驶舱，油轮由未经海岸警卫队认可的三副驾驶。港口领航员和海岸警卫队官员在事故前后都从船长的呼吸中闻到很浓的酒气。
消息一经传出，舆论为之哗然。埃克森公司一下子陷入极被动的境地之中。公司业务大受损失。仅清理泄油一项就花费了几百万美元，加上其他索赔、罚款，损失达几亿美元。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。
埃克森曾为社会公益事业做过许多贡献，但此时都被公众抛在脑后。人们对埃克森的新印象是“破坏环境，傲慢无理”。
1989年秋，美国公共关系协会会员、权威公关学者詹姆斯·卢卡斯泽威斯基教授在美国《公共关系季刊》上，对埃克森公司所犯的过失作出了这样的概括：反应迟钝；企图逃避自己的责任；不负责任；难以应付地方当局；丝毫没有准备（既无实践，也无计划）；傲慢无礼，特别是在同加拿大地方和政府官员发生冲突时；抵制任何解决办法；想法根本不现实；玩忽职守（让一位喝醉了酒的船长指挥油轮）；信息系统失控；忽视了能够赢得公众同情和支持的机会；自以为自己已完全控制了事态；存有侥幸心理；自以为不负责任便可以溜之大吉；错误地估计了事故的规模；丝毫没有自责感。
詹姆斯教授还认为，埃克森公司之所以被搞得狼狈不堪，是因为它没有抓住一些重要的公关机会：
第一，没有稳住新闻媒介。事故发生伊始，地区偏僻的阿拉斯加地区，少有记者光顾，偶尔有几个，他们也只是随便地拍几张照片，只把它看作是一般性的泄油事故。但是，由于埃克森公司采取不理不睬的态度，终于激怒了记者，他们从世界各地纷至沓来，动用了各种传播媒介，象打一场战争似地，向埃克森发起总攻。在这么多新闻记者的敌意攻击下，再大规模的公司也难以抵挡。
第二，不与环境保护组织合作。环境保护组织并不是一开始就向埃克森公司大发雷霆。在事故发生时，埃克森公司应马上与环境保护组织取得联系，说清事故原因，争取他们的理解和同情，并与他们一起尽快设计出解决问题的方案。
第三，对当地政府的敦促置之不理。事故发生后的头两三周里，加拿大和美国地方政府只是敦促埃克森公司尽快采取有效措施解决这一难题。但埃克森公司自恃财大气粗，没把各级官员放在眼里，终于导致政府官员群起而攻之。
第四，没有处理好其他公众的关系。特别是那些为埃克森公司清除油污的工人，他们在极艰苦的环境下作业，速度缓慢，埃克森公司应进行奖励，鼓励更多的人来清除油污，这可以加快清除工作的进展，尽早结束这场悲剧。
“埃克森”公司的悲剧证明，有效的公共关系活动对于一个社会组织的顺利发展是十分重要的，这一点尤其表现在对恶性突发事件的处理上。一旦危机事件发生后，组织应有的态度是正视危机并认真对待。公关决策及时而恰当，就可以迅速摆脱危机，走出困境；相反，反应迟钝或失策，便会举步维艰，甚至越陷越深，由公关危机转化为公关灾难。
所谓危机公共关系是指社会组织由于突发事件或重大事故的出现，导致其面临强大的公众舆论压力和危机四伏的社会关系环境，使组织形象严重受损，组织的公共关系处于危机状态。由于公共关系的危机事件影响重大而又涉及面广，会严重影响组织的正常运行，对组织的发展十分不利，甚至于会危及组织的生存，拖垮组织。因此，在危机中开展公共关系工作，既是公共关系人员的重要职能，又是公共关系的专项活动，它是保证社会组织稳定发展，获得成功不可缺少的部分。危机事件的处理，往往需要动员整个组织的力量及综合运用各种传播媒介，使之成为一种复杂的、特殊的公关专案行动。
公共关系危机具有四个基本特征：一是危害性。指危机给社会组织带来重大损害乃至威胁组织的生存，它是危机的主要特征。二是意外性。指危机是由意外突发事件引起的，它的发生出乎组织的预料。一般有三种情况，来自不确定现象；来自风险性现象；由确定性现象转化而来。三是紧急性。指危机的爆发速度很快，允许组织和个人做出反应的时间很短。四是关注性。突发事件的爆发最能刺激人们的好奇心理，常常成为社会舆论关注的焦点和热点。成为新闻媒介最佳的“新闻素材”，因而涉及面广，影响巨大。
公共关系危机形成的情况有两类：已知道未知事件与不知道未知事件。第一种情况是指有风险的产品或产业。知道问题的存在，但是不知道会发生什么故障，直到它实际发生。例如，飞机有可能坠毁，但预先不可能知道怎样、什么时候或在哪儿坠毁。再如对纯属个人性问题是无法事先推断的。第二种情况即未知的未知事物是根本无法预测的。人们可以预测旅馆可能发生火灾，客人可能死于食物中毒，但是人们不能从大量的国际新闻中预测一个总统遭人暗杀的行动。因此，作为公共关系人员必须重视和认识这种客观存在，牢记：一切事情都会发生。
由于危机发生的原因各异，组织可能受到不同危机事件的威胁：①由不可抗拒的外部力量引起的事件；②非组织成员有意或无意造成的事件；③组织内部的个别成员有意或无意所造成的事件；④组织管理方面的责任所引起的事件。不同原因所导致的危机事件同组织联系的紧密程度不同，对组织形象的危害程度也有很大的差别，因而危机程度各异。在处理时，应注意区分不同原因，采用不同的处理方法。
危机事件的危害性质不同，故尔处理的方法亦不同。危机事件就其危害性质而言，可分为重大事故和形象或信誉危机两大类。如果危机事件所带来的危害主要表现在人员的伤亡、生产或经济的直接损失上，则属于事故之列，因而应采用技术处理的方法，如技术分析、科学鉴定、伤病人员死亡者的安排处理、损失赔偿、恢复生产、改善管理等事务性的善后工作。若危机事件的危害主要表现在组织信誉和形象的损害和间接经济损失上，则属于信誉危机，因此，易采用公关处理的方法，如向外界公布事实真相，争取伤亡人员家属的支持，稳定民心、恢复信誉、向上级管理部门汇报等传播性和沟通性的协调活动。然而，许多危机事件都可能同时产生两种危害，只是危害的侧重点不同，因此，处理上也是两种方法相互渗透和相互交叉的。
美国公关杈威罗伯特·L狄思达在《公共关系手册》中写道：“最好的危机管理方法是：预先防备，知道去找谁和按哪个电钮……”不管对危机的警戒和准备是自发的，还是法律所要求的，危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制，预防危机。
“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，再去“补救”，那毕竟会造成一定的人力和物力的损失。因此，对公关部门来说，上策之举是不使这种“危机”发生，及早发现危机的端倪，防范未然。
因此，制订危机处理计划有助于组织的生存和发展。一份全面、完整的危机管理方案的内容应该是：
对危机持一种正确积极的态度；
使组织的行为与公众的期望保持一致；
通过一系列对社会负责的行为来建立组织的信誉；
时刻准备把握危机中的机遇；
组建一个危机管理小组；
对组织潜在的危机形态进行分类；
制订预防危机的方针、对策；
为处理每一项潜在的危机制订具体的战略和战术；
组建危机控制和险情审核小组；
确定可能受到危机影响的公众；
为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道；
在制订危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙；
写出书面方案；
对有关方案计划进行不断的试验性演习；
为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。
为了做到一旦危机出现，能够临危不乱，公关人员不但应及早地发现危机的某些早期征兆，将危机消除于萌芽状态，还必须熟悉危机公关处理的要诀：随时注意舆境，对危机先兆有敏感性，事情发生后及时采取有力措施，防止升格；调查原因，善于识别，避免见危而不识危；果断隔离危机源，消除影响；重视媒体作用，巧用传播；被动状态下要有主动进攻姿态。
危机公共关系具有重要的意义：
首先，能避免不期望的事件发生。危机公关的主要内容之一就是要积极主动地对各种不利的因素采取预防措施，防患于未然。
其次，能采取有效的补救措施，防止组织形象进一步受损害和弥补已经遭受的损失，保存已有的公关成果。
再次，能在广大公众心目中树立一种特殊的“危机公关形象”，使公众看到组织的高度责任感和诚实的反省精神。
最后，能提高组织的公关水平，提高组织成员的公关意识。
危机公共关系是公共关系的一种特殊表现形态，是组织的公共关系水平的综合显示。国外资深危机公关专家认为，在发生企业信任危机时，公众并不要求你发公报认错，更不想听你的自我辩解，而是看你敢不敢承担起责任，是否表现出驾权危机的信心和胆略。在大多数危机中，由于时间之珍贵，资源之有限，行动充满着风险。能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条、重要标准。正如加拿大都欧化子公司企业传播事务主管唐纳德·B·斯蒂芬森指出：“危机往往突然而至，立刻为人瞻目并将高层管理人员卷入。当然，危机越严重，越会创造出更大的机会。因而危机有三个方面的重要影响：第一，所有人的注意力集中于此，要求大家通力合作；第二，给公司以机会来显示其能力，表明对受影响的人们和所危及的社区利益的关心；第三，使负责处理危机的经理们有机会给上级留下印象。”因此，危机经常成为组织的一个转折点，它为组织建立富有竞争力的声誉，树立组织的形象和处理组织的重大问题创造了机会。
