20世纪80年代中期，摩托罗拉公司陷入了困境。日本的一些公司，如NEC、东芝和日立等，都在吞食公司的寻呼机、蜂窝式电话和半导体芯片市场。是该采取点行动了，而且还要快。摩托罗拉公司的管理当局提出了一个大胆的计划，内容包括加快产品开发，大幅度提高产品质量，并集中精力通过仔细调整生产过程来降低成本。计划的关键是采用一种检查质量的统计方法，称之为“6σ”。摩托罗拉1987年开始实施的这项计划（合格率99.99966%）的目标，是将不合格品率降至百万分之三点四。从历史的角度看，1986年摩托罗拉的每100万件产品中，有6000件不合格品。但是到1990年时，不合格品率已经降至每百万件中有40件，改进了150倍。当你认为这个成绩很完美时，摩托罗拉却认为，百万分之四十的不合格率，仍然是不能接受的。今天，摩托罗拉的半导体芯片的销量在美国名列第一，东南亚第三，全世界排名第四。摩托罗拉的管理者是如何做到这一点的呢？这里不可能有简单的解释。公司重新评价和重构了大量的作业实践活动。例如，它实施了一项面向其全部105,000名员工的培训计划。摩托罗拉现在每年支出6000多万美元用于向员工讲授关于全球竞争、风险对策、统计过程控制，以及缩短产品周期的方法。公司的首席执行官和所有的高级管理人员，都安排了一系列的重要客户的定期寻访活动，以便了解客户对公司产品使用意见的第一手材料。在组织结构方面，摩托罗拉已经扩大了控制的范围，减少了管理的层次，合并部门以减少人为的障碍，重新设计工作组，使质量成为业绩考核、报酬和奖励的重要因素。

正如摩托罗拉管理者所做的那样，管理人员仔细开发和设计良好的实施计划的方案，正成为在不断增强的竞争环境中得以生存的重要因素。

通常，组织在制定出总体目标后，就需要在综合平衡的基础上进一步要求各个部门（如生产、销售、人事、财务、供应等）编制各个时段（长期、年度、季、月等）的行动计划，并下达到各个相应的层次去执行和实施计划。由各个部门以至各个负责人负责执行的行动计划，应该是围绕总体计划方案而下达的派生计划。这种派生性决定了执行计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施。执行计划可分为单一用途计划和常用计划两种。

1．单一用途计划。这是指只能用来指导未来的某一次行动的具体计划。1982年，美国电话电报公司决定将自己分解成8个独立的公司所制定的“剥离计划”的行动方案就是属于这种单一用途计划。单一用途计划尽管有时可能也套用某种既定的格式，但只要计划的内容是用来指导一次行动，就可以称为单一计划。单一用途计划的主要表现形式包括工作计划、项目计划和预算。

（1） 工作计划（Program），亦称方案或规划，是针对某一特定行动而制定的综合性计划。它指明组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定大目标。工作计划必需确定行动的具体步骤，各步骤的任务和执行方法，完成这些任务的先后顺序、时间进度和资源安排等。工作计划可大可小，如一项新产品的开发需要有工作计划，新产品销售人员的招聘和培训也需要制定工作计划。

（2）项目计划（Project）是针对组织的特定课题而制定的专业性更强的计划，它通常是工作计划中的一个组成部分。比如，某公司想把开发出的一种新型排气缸打入市场，显然这一行动方案涉及到市场调查、生产制造、推销、产品定价、包装和广告等必要的工作步骤。公司可以根据这些工作活动给下属下达任务和分配资源。各部门则根据自己的任务和所允许的时间幅度，再制定完成自己任务的方案或设想，如制造部门可以围绕形成新产品的能力而计划要建立的一条新的生产线，或建立新工厂。生产线的安装、新工厂的建造，都需要通过项目计划来加以安排。

（3）预算（Budgets）是一种数字化的计划，它是以数字来表示预期结果的一种特殊计划形式。西方企业中所制定的预算并不仅仅是财务预算。预算中所用的数字既可以是财务性的，也就是用货币形式来表示的，如现金、开支、收入等方面的指标，也可以是非财务性的，即用非货币形式来表示的，如消耗的工时、完工期限，产品产量等。借助预算，可以对工作计划或项目计划的内容加以量化、精确化的规定。不仅如此，预算也为汇总有关数字提供了便利的手段，同时还可以作为控制手段的依据。值得注意的是，编制和执行预算本身并不是目的，而应将其看作是实施计划的手段。不能为了执行预算而置起所服务的计划于不顾，也不能在编制预算时一味考虑过去预算中的数字而忽视当前预算所服务的特定对象。无论是预算的制定和考核，都必须紧密结合其所要落实的具体任务的要求和上一层次的计划和目标。

2． 常用计划。

顾名思义，常用计划就是可以在多次行动中得到重复使用的计划。它由政策、程序、规则等构成。

（1）　　政策（Policy）组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策不要求采取行动，而是用来指导决策和行动。政策要规定范围和界限，但制定政策本身的目的不是要约束有关人员的行为，而是鼓励有关人员在规定范围内自由地处置问题。作为明文规定的政策，通常被列入计划之中，成为人们计划和行动的指南。政策具有稳定性，一经制定，就要持续到新的政策出台为止。

（2） 程序（Procedure）也是一种计划，它规定一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。程序就是用来指导行动的一系列工作步骤。大多数的政策都伴有说明该项政策下的行动该如何得到执行的程序方面的书面规定。比如，招聘一名员工，可能要经过刊登广告、初选、面试、试用等几个环节，参与这一招聘工作的可能既有人事部门的人员，也有所聘任职位的主管，有时甚至还要报请上级部门批准备案。借助于程序，企业就可以对那些重复发生的常规或例行性问题规定出标准操作方法，以此规范有关人员的行为。

（3） 规则（Rule）如果说程序是对一系列相互关联的活动确定出各项工作开展的先后次序，那么规则就是执行程序中每一步骤工作时所应遵循的原则和规章。规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。“厂内禁止吸烟”就是一种规则。规则与政策的区别在于，前者不留任何的灵活处理的空间，后者则保持一定的自由度。所以，规则对人的行为具有最大的约束力。

　　政策、程序、规则制定出来以后，要责令有关人员遵照执行，以保持其应有的严肃性。但是另一方面，现实情况又是不断变化的。任何规定在执行中都可能出现过时或不适应新情况的问题。所以，适时的修正又是必须的。正因为如此，组织在制定常用计划时，必须规定这些计划所适用的范围以及需要提出修正的具体条件，以妥善处理计划的灵活性和稳定性的关系。

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。