知识经济时代，公司的兴衰更多地取决于技术创新能力，这种能力的基础是公司对知识的掌握程度。换句话讲，就是公司员工对知识的掌握程度。

因此，提高员工的知识水平已经成为商业上的迫切要求。要达到这个目的，知识共享是至关重要的。知识共享涉及重要信息资产的识别、捕捉、存储、提取和交流。

但是，在传统工作环境中人们对知识共享有一种自然抵制。在这种环境中，为确保自身地位而保守的做法是司空见惯的。

因此，必须创造一种新的环境，从而培养对知识的不断创造、收集、使用和再使用，并且让员工能够使用、共享、再使用本企业内部的知识，从而创造新的商业价值。

只有当中国善于利用知识的时候，这个国家才能在21世纪提高在国际社会中的竞争力，取得领先的经济地位。

你也许听说过被称为“知识管理”的运动。有些人认为这不过是昙花一现的时髦口号。我们的看法却大不相同。数十年来，我们一直投身于探索知识的工作，而且近3年来，我们始终在研究知识管理运动。

其实，我们相信在迈向21世纪的进程中，知识管理尤其是知识共享，将成为商业的迫切要求。

但是，在施乐公司，人们不喜欢“知识管理”这个词。毕竟，没有人能说得清楚应该如何管理知识。人们能做到的以及施乐正在做的是创造一种环境，在这种环境中人们能够使用、共享、再使用本企业内部的知识用来创造新的商业价值。

在日新月异、竞争异常激烈的国际市场，最近有5大潮流汇合起来，共同将知识共享推到前沿。

首先，知识的内容，例如软件产品，正在不断增加。

其次，随着技术的更新，产品进入市场时间的缩短，以及整个工业调整产品结构速度的加快，知识可用性的生命周期也在缩短。

第三，互联网使世界联系更加密切，为大量的信息提供了载体和连接的手段。

第四，激烈的竞争迫使企业精心选择其产品以及必需的知识资产以便在商业上取得成功，因此知识性工作的生产效率得到大大改善。

最后，与过去的几十年相比，企业将更加关注利润的增长。由于在整个的生产与工作中加强了质量管理，调整了工作程序，许多公司步入了新的增长期。

当然，一个企业的增长主要应归功于技术创新以及对知识创新的渴求。尤其是计算机行业的公司，正利用知识共享的体系在业务迅速增长阶段帮助自己向客户提供服务和支持。

上述趋势有些已经在中国出现。迅猛增长的互联网用户便能证明这一点。根据统计，1997年中国互联网用户仅为60万，到2000年，则达到1000万，到2005年预计将达3700万。

因此，在知识经济时代，知识共享至关重要。知识共享涉及重要信息资产的识别、捕捉、存储、提取和交流，重要的是要使相关用户更容易提取文件中的知识。

在施乐公司，我们说“知识管理”，意味着创造一种环境，培养对知识的不断创造、收集、使用和再使用，以创造新的商业价值，为了帮助客户创造这种环境，我们把工作重点放在开发促进知识共享的工具、服务和文化上。

对于最近的知识运动，我们进行了研究和投资，在9个行业的40个不同的知识性项目里，我们进行了详细的案例分析。

我们建立了有史以来最大的由100多名人士组成的知识经理组织，他们的工作是在企业内部指导知识的广泛传播，以支持企业的商业决策。我们每年与其他公司共同赞助两个主要的全球性知识大会。我们利用从上述活动中学到的知识开发新的工具和运作方式，尤其是文件服务方面的新工具和新运作方式。

我们在美国进行的调查表明：

超过46％的公司知识是以书面或数码形式存在于各种文件中的

对于知识工作者而言，高达97％的工作时间用于文件支持的各种活动

文件占企业信息技术预算的50％

因此，我们可以看到知识共享过程中文件管理的重要性。

我们已经在全球，包括中国的研究和解决方案中心投资了数十亿美元，研究有关通过纸张和数码文件共享知识的课题。我们不仅关注复印、打印、扫描和传真的技术，也关注人们为完成工作而采取的工作程序。

我们发现通过文件共享知识需要数码和网络解决方案。这些技术有助于改善工作效率。它们能把所有人或事都联接起来。

在中国，我认真聆听人们的谈话，从中品味其中的智慧。我听说过一句名言“知识就是力量”。管理知识的能力的确就是力量——是成长的力量、发展的力量、面对21世纪挑战的力量。

如前所述，我们的研究表明，共享知识的主要障碍在于互不兼容的计算机系统以及纸张文件和电子文件相互转换的问题。但我们的研究还发现了另一个、也许是更为严重的影响工作中知识共享的因素，即在传统工作环境中人们对共享的一种自然抵制。在这种环境中，虽然知识就是力量，但是保守知识又是司空见惯的。我们发现要真正地改进知识共享需要营造一种有利于共享的环境。

在新世纪到来以前，包括中国在内的越来越多的国家逐渐认识到了发展知识经济的重要性。由于中国拥有全球最多的人口和相对有限的自然资源，知识经济对于中国在数码和网络时代的发展具有关键意义，而这一时代恰恰构成了21世纪的特征。

我们知道中国的许多教育家、政府官员、企业家、学者和新闻界人士都关注着知识经济在中国的发展。他们认识到只有当中国善于利用知识的时候，这个国家才能在新的世纪提高在国际社会中的竞争力，取得领先的经济地位。

在施乐公司内部，我们已开始使用若干知识共享软件改善工作程序。同时，我们已将这些软件推向市场，作为解决方案推荐给客户。

例如，我们推出一种称为DocuShare的软件产品。这种软件使用简便、适用于内部网络连接的工作环境，它的应用大大改进了施乐在全球数百个分支机构的知识共享状况。通过这套软件，员工可以及时进行知识交流，发布自己的信息、获取同事的信息或者寻求同事的帮助。①

施乐公司的知识共享经验实际上在现代管理中非常有用，特别是在科学管理向知识管理转化的大趋势下，知识共享更是管理过程的润滑剂。知识共享最有用的地方是组织在编制计划的时候。因为计划的编制涉及组织的每一个部门，甚至每一个人，如果没有知识的共享，是很难编制出适合整体组织最佳运行的计划的。

从计划编制过程的逻辑程序来看，大致包括以下几个阶段：

1． 收集资料，确定计划的基本前提条件。

计划是决策的制定及具体落实的过程，因此，了解决策者的选择，理解有关决策付诸执行所面临的外部环境特点以及组织内部所需要的资源和能力条件，这些就构成了计划的前提条件。按照计划前提条件的类型和性质划分，计划的前提条件包括：

（1）外部前提条件（组织面临的一般环境和特殊具体环境）和内部前提条件（人、财、物、机构、制度等）；

（2）定量前提（可以用数字表示的对计划工作有影响的因素）和定性前提（难以用数字表示的因素）；

（3）可控前提（企业的市场开拓政策、产品的研发等）和不可控前提（人口增长、未来的市场价格水平、财政税收政策等）。有效地确定计划工作的前提条件，需要注意以下几点：

（1）合理选择关键性的前提条件。对于可能影响到计划的顺利实施的所有可能的内外环境因素，管理者不可能也不必要在制定计划之前就予以全部鉴定，相反，管理者需把精力集中在研究那些具有战略意义的关键性前提条件。概括地说，管理者选择应予以重点注意的计划前提条件，需要提出并回答这样的问题：企业的内外环境中，哪些因素对计划的完成最有影响？

（2）提供多套备选的计划前提条件。这是指为应付未来突发的偶然事件，事先准备好若干前提条件，并根据已设定的多套前提条件拟定相应的计划。例如，如果预料到有可能出现价格上涨或下跌，或者发生地震，以及其他一些重要的政治、经济事件，针对这些特定的情况，企业必须要准备好应急计划。

（3）保证计划前提条件的协调一致。为使各部分计划能按照统一的前提条件来制定，毫无疑问，企业必须在每套计划方案制定中贯彻相一致的前提条件。这要求在公司总部的组织下，对各分公司或各部门、各单位的前提条件进行分析研究、综合概括，以保证它们之间彼此协调一致，确保全公司的计划都按照同样的基调来制定。

2．确定组织目标和实现目标的总体行动计划。

这一阶段计划工作的实质就是决策。它大致包括如下的工作步骤：

（1） 根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。

（2） 进一步调查研究，明确计划的具体前提条件。比如，对本企业所经营业务的市场需求前景进行预测，确定未来一段时间内各细分市场产品销售所可望达到的水平，这样可以更准确地把握组织发展的有利与不利机会及这些机会或威胁所潜藏的地方。

（3） 提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。任何计划方案都必须在比较中产生，这是计划工作以“决策”为中心的主要表现。缺少了方案的比较和选择这关键的环节，计划工作中就不具有“决策”的内涵。

决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方案选择的基本原则。另外，为了使计划能适应现实情况的变化，具有较强的应变能力，可以考虑针对可能出现的几种不同情况，也就是计划中所测定的几套不同的计划前提条件，分别拟定不同的计划方案作为备用。当然，对于各套备用计划，必须明确规定其各自选用的条件。

　　3．分解目标、形成合理的目标结构。

组织目标的分解可以沿空间中两个方向进行，也即将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人，同时也将长期目标分解为各个阶段的分目标。通过目标的层层分解、落实，就可以确定组织的各部分在未来各个时期的具体任务以及完成此任务应达到的具体要求。

对企业来说，制定分部门及分阶段的目标具有以下方面的作用：

（1）促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致性。

（2）为动员组织的各种资源提供依据。

（3）在组织中形成一种共通的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序。

（4）为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作努力方向，同时也促使那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动来调整个人目标的机会与动力。

（5）在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系。

目标分解的结果会在组织内形成两种目标结构，一是目标的空间结构，另一是目标的时间结构。目标结构描述了组织中较高层次或较长时期的目标（总体目标/长期目标）与较低层次或较短时期的目标（部门、环节、个人的目标/各阶段的目标）相互间的指导及保证关系。具体地说，在目标的空间结构中，总体目标应该对部门目标的制定起指导作用，而部门目标反过来则对整体目标的实现起保证作用；同理，在目标的时间结构中，长期目标应该对短期目标的制定起指导作用，而短期目标应成为长期目标实现的保证。

在目标分解过程中进行目标结构的合理性分析，应当着眼于研究较低层次或较短时期的目标对较高层次或较长时期的目标的保证能否落实。也即分析组织在各个时期的具体目标实现能否支持和保证长期目标的达成；组织的各个部分的具体目标的实现是否能使组织整体目标的实现获得可靠的保证。只有使上下左右以及前后时期的目标相互衔接、彼此协调，才可能形成一个完整的目标体系。

　　4．综合平衡。

综合平衡包括一系列内容，主要有以下几个方面的平衡：

首先，任务之间的平衡。为此要分析由目标结构决定或与目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否能相互衔接和协调，因此这里也包括任务的时间平衡和空间平衡。时间平衡是要分析组织在各时段的任务是否有机地衔接起来，从而确保组织的长远目标在各个时期的任务逐步完成中自然而然地得到顺利实现；空间平衡则要研究组织的各个部分的任务是否保持相应的比例关系，从而能保证组织的整体活动协调地进行。在平衡过程中，如果发现较低层次的某个具体任务不能充分实现，则应考虑是否采取有关补救措施，否则就应调整高层次的目标要求，而此时可能就导致整个组织的决策需要做出修订。

其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否有适应的时间筹集到适应品种、数量和质量的资源，从而保证组织活动能连续地、稳定地进行。

最后，综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。由于组织的内外环境和活动条件经常发生变化，从而可能导致任务的调整，因此在任务与能力平衡的同时，还须留有一定的余地，以保证这种将会产生的调整在必要时有可能进行。

--------------------------------------

①摘自施乐中国有限公司高级副总裁何桦先生在1999施乐数码文件数理技术博览会开幕式上的演讲

------------------------------
这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。