有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时，热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机械吹？”

这位工人回答说，机械要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄坏，所以要朝机械吹。一件小的事情，显示每位员工已经与公司心心相印，融为一体。

“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。

美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外，全部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。

惠普公司执行总管约翰·扬说：“最接近生产流程的人，也最适合来解决设计中存在的问题。”

“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在干自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才干去突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员工做出了超越其职责所要求的成功努力。

事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每一位员工的点滴汗水，才得以推入市场，获得成功的。①

目标是否实现需要有合理的检测机制。而惠普公司的“你就是公司”管理方案以“最接近生产流程的人，也最适合来解决设计中存在的问题”，这是很有借鉴意义的。由于目标是多样化的，又需要在实施过程中层层分解，因而在目标设定时必须考虑目标的检测性问题，如目标本身的覆盖范围是否适当，目标分解后上下前后是否协调，有无相互矛盾的目标函数；目标评判的标准是否已经确定，分解的目标有无相应的责任和授权，组织成员自定的目标是否过分夸张等等。哈罗德·孔茨教授曾提出一张组织中管理人员目标的检测表作为样板，举一反三作为目标设定可否检查的参考。

哈罗德·孔茨教授的检测表的内容包括：

1.目标是否包括我的工作的主要特征？

2.目标的数目是否太多？如果太多，能合并一些目标吗？

3.目标是否可考核，即我是否知道期末已经实现了目标？

4.这些目标是否表示了：数量多少？质量（如好到什么程度或具体的特征）？时间（何时）？成本（按什么成本）？

5.这些目标是有挑战性的吗？

6.是否已给这些目标安排了优先程序（次序、侧重等）？

7.这套目标是否包括：改进工作的目标；个人发展的目标？

8.这些目标是否同其他主管人员和组织单位的目标协调？它们是否和我们上级领导人的目标、我们部门的、公司的目标协调？

9.是否已将目标传达给所有需要掌握这种信息的人？

10.短期目标是否与长期目标相一致？

11.目标依据的假定是否已清楚查明？

12.这些目标是否能随时提供反馈，从而采取必要的纠正步骤？

13.所掌握的权力与资源是否足以去实现这些目标？

14.是否考虑给予那些想实现目标的个人一些机会去提出他们的目标？

15.分派给下属人员的责任是否都能控制？

除了在设定目标时应当考虑目标的可检测性，在目标实施过程中也应当注意有关目标的检测问题。这是因为，虽然组织活动中的偏差都能在产生之前就被发现从而管理者可以预先采取必要的措施并取得良好的调控成果，但现实中这种情况发生的可能性却不会很大。并非所有的管理人员都具备这种远见卓识去预见所有可能出现的问题。在这种客观限制下，最有效的办法就是：必要的纠偏行为能够在偏差产生后迅速采取。为此，要求管理者及时掌握能够反映偏差是否产生并能判定其严重程度的信息。用预定的目标调控标准对实际工作进行检查、衡量和比较，就是为了提供这类信息。

为了能及时、正确地提供能够反映偏差的信息，同时又符合目标调控工作在其他方面的要求，管理者在目标检测和衡量实际工作成效的过程中应当注意以下几个问题：

第一，　　确定检测的标准。这是测定实际工作绩效的基础。对照标准，管理人员可以对工作绩效的好坏做出判断。没有标准，衡量绩效和纠正偏差就会失去客观依据。因此，制定标准是检测目标实施的起点。

第二， 确定适宜的检测方式，包括需要检测什么（检测的项目）、如何检测（个人、报表或是抽样）、间隔多长时间（即检测的频度、频率或次数，是每时、每日、每周还是每月、每季度或每年？定期或是不定期？）进行检测和由谁来检测（即检测的主体，是本人、同级的其他人还是领导？）等做出合理的安排。

第三，　　建立有效的信息反馈系统。对目标进行检测的目的是为了给目标实施提供有用的信息，为纠正偏差提供依据。然而，并不是所有的目标检测工作都是直接由负责制定纠偏措施的主管人员或部门进行，这就需要建立有效的信息反馈系统，使反映实际工作情况的信息即能迅速收集上来，又能适时传递给恰当的主管人员，并且能够将纠偏指令迅速传达到有关人员以便对问题做出处置。

第四，　　通过衡量成绩，检测标准的客观性和有效性。目标检测和衡量工作成效是以预定的标准为依据来进行的。这就引出一个问题：目标实施过程中出现的偏差究竟是执行上的问题还是标准本身的问题？如果是前者，当然需要纠正；如果是后者，则要修正和更新预定的标准。这样利用预定标准去检测目标的过程就同时也是对检测标准的客观性和有效性进行检测的过程。这种客观性和有效性是要分析对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。衡量过程中的检测就是要辨别并剔除那些不能为有效控制提供必须的信息及容易产生误导作用的不适宜标准，以便根据控制对象的本质特征制定出科学合理的控制标准。

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①摘自《大经贸》2000年第2期

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。