许多知名企业都已经认识到，持续成功依赖于有效地利用和管理知识资产。所以，最近一些知名企业联合起来共同确定了一系列先进的商业惯例，它们预计会成为日益显露的知识经济的普遍标准。

据美国生产力与质量中心（APQC）新的基准研究报告表明，企业开始发现他们拥有一个巨大的知识、技术诀窍（Know-how）和最佳实践的财富宝库，而他们却没能利用。“如果这些信息被开发，那么会降低数百万，并且可在速度、客户满意度和组织能力上有巨大收获。”

APQC的国际基准票据交易所（International Bench-marking Clearinghouse）考察了11个组织的实践，并综合了他们的观点。这11个组织在知识管理领域的发展过程中都有出色表现，其中包括：德州仪器（Texas Instruments）、道氏化学公司（Dow Chemical Co）、阿瑟·安德森（Arthur Andersen）、斯堪帝AFS（Skandia AFS）、美国国家安全局（the U.S. National Security Agency.）、USAA、Kaiser Permanente、Chevron Corp.、Hughes Space & Communications、Price Waterhouse、 Sequent Computer Systems等。

　有效管理和转移知识的战略已经开始产生经济效益。例如，Chevron了解到，广泛采纳它管理得最好的领域的实践，每年会节省2000万美元；共享有关能源利用管理的实践会再节省1.5亿美元。道氏化学公司开展智力资产管理的最初项目就节省了4000万美元。

但为了加强与客户的关系，这些公司也将知识融入到它们的产品、服务和内部管理中。如，USAA，一个资产60亿的保险公司，已经实施了一个综合的“客户反馈系统”。该系统将客户信息量化，并且改善了它的客户基础的总体知识。这种努力提高了客户的忠诚度，减少了费用和市场成本，并且有效地增加了收益。

最后，该研究注意到，在知识时代来临之际，员工的作用正在改变：“知识型人才的多功能性是实现容纳更多的个人客户需求的动力，而这些个人的需求是细化的现代市场所要求的。”

该研究还注意到一个"融洽的环境"的重要性。的确，它认为所谓的外因（enalers）围绕着过程，激励它或破坏它。这些外因包括：战略与领导、技术、文化和评估方法。人们已经认识到，外因不被充分理解是目前知识管理战略和实践难以实施的原因之一。

APQC报告总结了在调查企业中出现的几种知识管理战略：将知识管理作为一种商业战略；知识与最佳实践的转移；以客户为重点的知识；个人对知识的责任；智力资产管理；以及创新与知识创造。

将知识管理作为商业战略的公司--最全面的、遍及整个企业的方法--认识到，知识管理是他们长期发展和竞争能力的关键。根据这项报告称，“他们几乎不需要为这个概念制定一个商业案例。他们通常有一个正式的‘Knowledge Champion’，而且把重要的资源嵌入所有的业务领域，从而确保持续增长的知识可以到达和贯穿他们的员工、操作过程和产品”。 这些公司常常将知识看作是一种产品。他们开展知识管理时，深信知识管理将会对企业的收益率和生存能力产生显著的直接的积极影响。

在参与调查的企业中，最普遍的战略是知识与最佳实践的转移战略，其目的是改善管理或把知识融入到产品与服务中。这包括获取、组织、重构、存储或记住、以及分配知识的系统与实践。这些公司认为，这种战略能使他们大大地减少周转时间和成本，增加销售量，“并更有效地用组织的知识瞄准客户的需求。”大多数公司强调了团队、关系和网络的重要性，并认为它们是有效转移的基础。他们也采用了多种方法鼓励合作知识的转移，其中包括：学习型组织、网络结构、实践中心和实践社区、吸取的经验等。

以客户为中心的知识战略，其目标是捕捉、开发和转移知识，并且理解客户的需求、偏好和业务。这种努力能够促进销售，并且"把组织知识瞄准了客户的问题"。这种战略承认了我们能从我们的客户那里学到知识，而且我们理解他们的需求越透彻，我们解决他们的问题也就越有效。

当企业尝试确立个人对知识的责任时，他们意识到：必须支持个人，而且个人对确认、维持、扩展他们自己的知识，以及更新、分享他们的智力资产负有责任。这是一种"拉"战略，是依靠个人的主动性，而不是组织。但一些企业正在为其评估系统制定激励机制，并提供其他的激励方法鼓励知识密集型文化的发展。

参与这项调查的企业意识到，让每一位员工有执行高水平工作的知识和能力的“底线”的价值，但他们也理解发展这些技能基本上是依靠个人的。 智力资产管理战略围绕着专利、技术、操作实践和管理实践、客户关系、组织结构和其他知识资产。“管理重点集中在更新、组织、评价、安全保护、提高这些资产的可利用性，并使其市场化。”例如，道氏化学公司已经建立了这些资产的清单；斯堪帝开发了一套评估系统，该系统突出了智力资本开发和价值创造中的细微之处。

最后一种战略--创新与知识创造--强调通过基础研究与开发，以及应用研究与开发来创造新知识。实施这种战略的公司表达了他们“在知识螺旋中攀登，并不断发现新的更好地工作与创造的方法”的需求。他们认为，创新是成长的核心，独特的知识和专家经验加强了他们在市场中的竞争价值。①

上述这些对知识管理的重视所取得的成功告诉我们，在现代的企业发展中，认真地选择目标无疑是企业创新的重要表现。因此，企业知道如何合适地选择目标，这也是一项非常宝贵的知识资源。善于利用这种知识，正是管理走向知识化的重要表现。所以，目标的正确选择，不单单是一个管理程序问题，在现代社会里，它更是管理的层次和水平的体现。

目标的选择涉及两个问题，即选择的过程和选择的原则。

（一）　　目标选择的过程。

目标选择大体要经过3个步骤：分析外部环境、确定总体目标和目标具体化。

1．　分析外部环境。

目标选择的第一步是了解和分析组织外部环境在过去若干年中的发展趋势，并确定这种趋势对组织成功的影响程度。这些趋势可以包括这样一些因素，诸如竞争对手市场策略的调整、政府控制模式的改变、社会消费倾向的变化等等。管理者要确定这些趋势的变化是否和组织今后若干年的成功有关。这一点对组织目标水平确定到何种程度影响极大。

2．　确定总体目标。

在对环境分析的基础上，进一步考虑的则是针对外部环境趋势影响而确定的组织总体目标即对策。例如：环境分析表明，我们的一位主要竞争者过去年中不断地改进其产品质量，从而使他们的产品在市场中的份额大大上升。我们的对策是为我们的产品质量改善确立一个指标，以保持竞争中的对抗，或者开发另一种产品，从另一方面占领市场。其总体目标则是针对环境变化，保持企业的盈利水平。

总体目标一般又可分为财务目标、生产市场目标和职能目标3个方面：

（1）财务目标。财务目标的确定主要考虑两个方面，投资的回收以及和同类企业财务状况的比较。投资回收率表明了企业可获盈利与为保证企业经营所需要的投资之比。现行业其他企业的财务状况一般可从统计数据中获得，通过比较可以看到有些指标需要加以调整，或设立一些新的指标。

（2）生产市场综合目标。这是指要确定应当生产什么、销售什么，或者说指的是应当做什么和为谁做的问题。首先，要根据企业环境分析，确定生产市场方面的主要趋势；其次，确定市场范围和市场容量的增长趋势，各个产品的生产和销售所能获得的盈利趋势；再次，哪些产品指标是走在前头的，如何使之旺销，是否需要增加市场开拓力量、技术力量、管理人员或其它等等。哪些产品指标掉在后头，原因在哪里，如何加以改变。如果无法改变，那么是否应当停止生产该产品或放弃这一市场。还有，考虑增加新的产品或市场的需要和可能性。就盈利机会、竞争能力和应变能力来说，哪个是我们首先要考虑的，并且应通过什么的规划去实现它。最后，根据以上分析，推导出合适和现实的构思，这个构思概括了生产和市场综合目标，它要和财务目标加以平衡并确定下来。

（3） 职能目标。各个组织都有些关键的职能部门，如市场、财务、人事等等。职能目标由财务目标和生产市场综合目标派生出来，从而保证财务目标和生产市场综合目标的实现。

　　3． 目标具体化。组织的总体目标需要分解成一些低层次的目标，使组织中不同层次和岗位的人了解，他们应当做什么才能有助于企业总体目标的实现。当然，这些低层次目标的实现构成了组织总体目标实现的基础。由此可风，目标是分等级分层次的。一个企业的宗旨可能是生产和销售汽车，但还要确定生产何种式样汽车及其所供应的目标市场。在下一级管理层次中，还存在诸如研究与发展、销售、生产、定价和财务安排等经营管理方面的主要目标。最后一个装配线班班长的目标可能是每1000人时生产的产品要达到一定数量或次品降低到一定的百分比。

由于这些多层多部门的目标相互之间的关系，很少单纯地表现为线性的方式，即在实现一个目标之后才接着开始另一个目标。一般来说，这些多层次多部门是按一个网络的方式互相连接的。如何保证这些目标相互之间的协调，是一件难度很大的工作。

如果目标网络中的各目标相互不联系、互不支援、互不协调，就会在目标的确定中出现对本部门有利而对它部门不利甚至有害的做法，从而使目标之间发生矛盾。例如生产部门总希望最好以大批量、长周期、重复生产为目标，而这目标可能和销售部门希望小批量、短周期、多品种的目标相矛盾，或者说与财务部门要压缩库存资金的目标相抵触。如果目标之间互不联系，互不支援问题已相当严重，甚至彼此干扰，那就更糟了。因此，目标具体化的难度就在于如何使目标网络化成一个“互相支援的矩阵”。

　　（二）目标确定的原则

目标的确定对管理的有效开展有着极为重要的作用。因此，为保证目标确定的高质量，应当在目标确定工作过程中遵循下列原则：

1．发动组织成员参与目标确定。由于组织成员参与了目标制定工作，就使他们更加清楚目标制定的背景，也使目标更加符合实际，并会对目标相关的一些问题考虑得更加周到，更加同心同德地去实现目标。

2．尽可能详细地说明目标。充分阐述目标，并且通过正式渠道向组织成员传达，而不要通过成员之间的相互传播来说明，这样可以大大减少混乱和误解，因此要切实使每个成员对目标有清晰的了解。

3．在必要时还要详细说明与目标有关的其他行动的目标。只有这样，组织成员才能清楚为了完成目标，什么是他们所不应该做的，以及为什么是不应该做的。

4．明确指出目标所期望的结果。这样做才能使管理者清楚地把握断定他们的目标是否已经达到。

　　5．目标的水平应有一定的标准。目标的确定应以组织成员经过努力才能达到为标准，要具有挑战性。但也不能要求过高，以至组织成员感到力不从心，从而放弃了努力。因此，又要有其可行性，使每个成员充满信心，努力工作，去完成目标；而不是丧失信心，放弃努力，致使目标落空。

　　6．明确指出目标完成的时间要求。应使每个成员了解各个目标完成的时间进度，从而保证各个目标的完成之间既保持一定的弹性，又保持相应的步伐。

7．明确说明各目标之间的相互关系，从而使各个不同层次的目标之间可能出现的冲突减少。在这方面网络技术有着突出的作用。

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①摘自中国知识管理网，2000年8月4日

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。