一对夫妇打算建一幢新房子，他们为房子的式样、结构发生了争执。他们都发现自己钻进了牛角尖，已经难以自拔。于是请了一位自由职业建筑师来进行调解。这位建筑师请他们把争论的问题放一放，将主要精力放在讨论对方的兴趣和建议上。然后，她协助他们把想象和决定分开，减少要做出的决定的数目；协助他们勾画出所想要达到的效果。她这样做的出发点不是让他们着眼于各自的立场，而是着眼于对方的兴趣。例如，在窗户问题上，她不和他们讨论窗户应该开多大，而是着重考虑为什么有一方需要它。这位建筑师就这样逐步了解到了双方的立场，但是并不急于提出解决方案。她回去后将双方的意愿和要求列成一张表，带回来请他们提出修改意见。下一次，她带来了一张地板的设计草图，请他们提出意见。建筑师根据需要画了足够多的草图，她总是记录下双方的意见，并力求尽量地反映他们的意愿。这位建筑师就这样做了一轮又一轮，直到她认为当事人再也提不出什么改进意见，于是将方案拿出来。双方都有权就最后的结果下“是”或“不”的结论。直到现在，双方终于清楚地了解了自己的要求，他们的分歧被简化了，最终的结果体现了他们双方的意愿。

这里，虽然仅仅讨论的是家庭成员之间的意见分歧如何处理问题，但却提出了如何对待群体内部的各种冲突这样一个管理问题。在组织的群体性活动中，管理的重要职能是协调所有成员的行为，以便为完成预定的共同目标而努力。然而，在组织运作过程中却 可能出现这样或那样的失调。这样，就会出现组织内部冲突。对组织内部的关系失调，是冲突管理的重要内容，它对于调整组织行为有着极为重要的意义。实际上，矛盾对事物的推动作用在这里主要通过管理组织内部的冲突来推进组织发展。

管理组织内部冲突的关键是处理好合作与对抗的关系。因为出现冲突就表明存在对抗，而组织是一个整体，冲突双方的目标必须服从组织的整体目标，所以双方又必须合作，来争取不影响这一整体目标。

组织内部冲突跟人际之间的冲突不同，它主要涉及整体利益。因此，在管理组织性冲突的时候，有以下几个基本技巧：

1）对事不对人

也就是说，不是对对方指指点点，而是集中于问题。最好对问题要强硬，对人要温柔。为此，一种简单的技术就是彼此要心平气和，不可相互对抗。

2）赢得比赛还是解决问题

如果假定我们是在比赛，那就立即会使我们得出结论，有人必胜，有人必败。然而，对于组织性冲突（甚至对于所有冲突）不能看作是比赛，而必须看作是共同来解决问题。因此，冲突管理在这里应当被视为一种为联合解决问题而作努力。就解决问题而言，就不存在谁输谁赢的区分，关键是问题得到有效解决。

3）先定指标还是敞开大门

在冲突中，当事人非常容易倾向于先定一个自己期望的目标，不达目的誓不罢休。这样的先定指标的冲突管理方法往往无助于问题的解决，相反却常常加剧冲突。先定指标的冲突管理方法是试图迫使对方根据自己的条件进行谈判，这种战术有时候能奏效，但长远来看弊大于利。人们往往对这种战术表示憎恨。最好的是在冲突中放弃任何先定目标，而应该对说服和可选择的解决方案保持开放。

4）集中于立场还是寻求利益满足

在冲突管理过程中，最好不要通过陈述一种立场而试图过早解决问题，而要力图理解争论点是什么。冲突的实质是利益冲突，因此利益才是双方的争论点，而立场即观点本身不过是利益的表达。不要试图通过对各自立场讨价还价而去寻求解决方案，集中于利益能使双方更加趋近。

5）双项选择还是多项选择

有时候，在进行冲突管理时，人们可能不是去寻求多项备选方案，而是倾向于把情况过于简单化，从而缩小可能的选择范围，使得问题的解决变成非此即彼的双项选择。实际上。对于大多数冲突的解决通常都是多项选择的。所以，应当设想各种可能的解决方案，然后逐一加以分析和谈判，最后选择彼此能够接受的方案。用这样的多项选择方法来管理冲突通常很奏效。

6）打垮对方的意志还是针对公平的结果进行说服工作

合作性的冲突管理者不是要试图去击败对方，而是寻求某种客观标准，以此来确定什么是公平的结果。对于冲突的解决而言，非常关键的是在冲突中首先抛弃各自的预期目标，而是以公正的态度来共同寻找一定的标准，然后再根据这个标准来谈判双方都能接受的结果。

------------------------------
这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。