在1994年，英国石油公司（British Petroleum）发起了一个称为虚拟工作组（Virtual Teamwork）的项目。这个项目的目标是通过先进的技术，建立一个跨越地理和组织边界的虚拟组织，达到将需要分享经验、技能和协同工作的雇员、承包人联结起来的目的。
在1995年这个项目完成时，英国石油公司的员工可以通过远程电视系统相互协同工作。 在1995年，英国石油公司的钻井船出现故障。在过去，要解决类似的问题需要专家乘坐直升飞机到现场解决问题，费用平均达到150,000美元/每天。在虚拟工作组投入使用之后，钻井船的工程师在一台小型摄像机面前检修有故障的设备，这台摄像机通过卫星通讯系统与英国石油公司的虚拟工作组的基地相连。他们与千里之外的专家取得联系，通过实时的电视系统，这些专家与船上的工程师共同诊断设备故障。故障在很短的时间内就能解决。
这是英国石油公司虚拟工作组系统的一个应用案例。通过虚拟工作组系统，英国石油公司大大降低了运营成本。英国石油公司在知识管理的领先地位是世界公认的。以下是他们取得成功的经验：
1. 取得高层管理者的支持。知识管理项目如果缺乏高层管理者的支持，则注定要失败。除了在预算上提供额外的支持，英国石油公司的高层管理者大力支持甚至部分参与项目目标的制订。他们认为虚拟工作组项目是企业为提高协作而进行的主要工作，而不是个别团体或知识共享的狂热支持者进行的一个小打小闹的项目。得到最高管理层的支持使成立一个跨越各个部门的核心团队成为可能，同时使这项计划更容易得到员工的认同。
2．高质量的全职项目组。设计范围广泛的计划、管理和支持之所以能够使整个计划取得成功，其原因在于，项目组由熟练的雇员组成，他们能够全身心的投入工作。他们在其它公司取得的成功经验为他们做出正确的决策奠定了基础，同时也增强了参加者的信心。 相比之下，使用采用兼职的方式参与项目，最后的效果将会大大降低。他们除了得不到积极的支持外，还认为自己的任务对企业的意义不大，这会降低项目组成员的投入程度。
3．“指导”而不是“教导”。在虚拟工作组实施的过程中，既要求参与者改变工作方式，又要求他们学会使用新的工具，这种变革需要通过指导的方式予以支持。之所以称为“指导”而不是“教导”，是因为整个过程更强调人与人之间的交互。在“教导”过程中，项目组成员充当“教师”与“游戏者”互动，而不是充当教导员使员工被动地接受知识。他们通过虚拟工作组系统的终端交互，这样，在交流的同时员工便能感受到这个系统在协同工作和知识交流方面的价值。最终要通过指导，达到使员工发现自身和系统隐含价值的目的。
4．采用试点。显而易见，采取试点方式的投资要远远小于大规模实施。此外，仔细挑选试点对象和认真设计可测度的评价指标，使试点成功的几率大幅提高。同时，在较小范围内的试验也使可测度的指标更容易的实行，这为项目的发展指明了方向。
5．测量、评价结果。虽然知识项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高，评测工作对于评价知识管理项目的成果也是至关重要的。项目组成员能够十分明确地指出通过实施“虚拟工作组”项目，企业节省了哪一笔开销，在哪方面提高了企业的生产效率等等，这些都作为项目价值的证明。更重要的是，虽然测度这个项目的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据、故事来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。①
英国石油公司的这一项目之所以成功，在很大程度上主要是因为虚拟工作的目标十分明确。在整个管理过程中，合适而且细分的目标具有第一重要的意义。目标是组织目的或宗旨的具体化，是一个组织各项管理活动所指向的终点。不同的组织有不同的目标；同一个组织也可以有多个目标；在不同的时期，这些多个目标的具体内容也不完全相同。然而，这些目标对于组织的经营管理都有非常重要的意义。组织的目标是一个相互联系，相互依存的目标体系。
按照目标与主体的不同关系可以把组织的目标分成组织目标和个人目标。组织目标为实现其宗旨所确定的一些正式指标。就企业而言，它涉及到组织效率、高生产率、最大限度的盈利、企业拓展、行业中的地位、组织内部的稳固、员工福利和社会福利的改善等各个方面。其中尤以前3个方面为企业成功的主要目标。
除了组织目标，组织中同样存在着个人目标。个人目标表现为组织成员希望通过他们在组织中的努力所要达到的目标。这些目标包括：提高职位、增加工资、改善环境、改善生活、实现抱负、一视同仁和社会承认等等，构成了组织成员之所以现在在组织中工作和将来是否继续在组织中工作的重要原因。
一些管理问题的产生，往往是由于组织目标和个人目标不相容和不一致所造成的。在这种情况下，个人目标无法得到承认和实现，也为组织目标的顺利完成带来了困难。管理者应尽可能创造这样的机会和可能，使每一个人在完成组织目标的同时使他们的个人目标也能得以实现，这样也为组织目标的完成提供了保证。为此，管理者要找到组织目标和个人目标的结合点和一致部分。这样一些组织成员无需管理者过多的指导和关心，就会努力完成大量的工作，因为这样做正是他们的个人目标所在。在组织目标和个人目标不一致的情况下，我们就需要采取措施来加以调整。比如：修正现有的工作制度、按轻重缓急调整待处理问题的次序、提供更多的工作机会供职工选择以利于他们个人的发展，以及开展思想教育工作、促使职工调整个人目标来服从组织目标等等。
按照目标执行期限的长短可以将目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常是指期望在5年至10年或更长时间达到的一些指标。由于时间较长，其推测性的成分就大，也就是说，越是远期的安排，其不确定性就要多些，因而也显得较为粗略。中期目标通常是指期望在5年内达到的一些指标。短期目标通常是指期望在一年内达到的目标。短期目标大多是既全面又具体。往往先有长期目标后有短期目标，因为短期目标是为长期目标服务的，它要以长期目标的实现为依据。短期目标的选择过程也是评定长期目标先后次序的过程。有些事必须先做，因为它们是做别的事情的先决条件，或是因为要考虑提前期。例如一项工程的建设，总是要先要进行可行性研究、筹措资金，然后才是聘请各类人员、采购设备等等。
德鲁克曾经指出，如果把盈利目标确定为企业的唯一目标，那是危险的。因为过分强调单一的目标，会使我们过多地考虑眼前的行动而忽视了明天的利益。为了比较全面地考虑组织的经营目标，以下8个方面是要考虑的：
1.市场地位。确定市场范围、市场目标、目标市场，表明与竞争者之间的相互关系，以体现组织的宗旨和生产目的。
2.经营改革。对经营方式的改进提出刚性的要求和目标。
3.生产能力。确定生产水平应达到或应完成的主要指标。
4.实物和财政资源。确定固定资产和流动资金的筹措、使用等指标。
5.盈利能力。确定所要达到的盈利指标。
6.生产扩展。确定生产率和生产规模的增长速度和应达到的水平指标。
7.工人素质。确定工人数和工人生产率的增长速度和应达到的水平指标。
8.社会责任。确定目标来说明企业对消费者和社会应尽的责任和它的程度。
--------------------------------
①中国知识管理网,黄波根据安永公司《British Petroleum's Virtual Teamwork Program》一文编译 2000年8月18日，作者：Don Cohen ，Laurence Prusak
------------------------------
这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。
