三九企业是中国目前五大制药工业企业之一。该企业从1987年正式投产以来，到1994年底经过短短的7年时间发展，产值和利税分别增长了60倍和52倍，经营的品种从“三九胃泰”冲剂一个品种发展到29种中药产品，从中成药发展到化学药品、生化制品和生物工程产品等多个系列，并在美国、德国、独联体、泰国、马来西亚、南非、中东以及香港等国家和地区建立了30多个海外公司。

为了实现更大的发展，三九企业在1995年初提出了“面向21世纪，第二次创业，创建一流企业”的发展目标和发展战略。其拟定的奋斗目标是：到2000年，实现产值100亿元、纯利10亿元，其中制药产业产值30亿元、纯利5亿元，汽车产业产值30亿元、纯利2.5亿元，其他产业产值40亿元、纯利2.5亿元。为了实现这一奋斗目标，提出了如下发展规划：

——把制药产业以生产中成药为主转到生产生物工程等高科技产品为主。规划三九药业今后5年将以生产白细胞介素-3、溶合蛋白血小板生长因子等生物工程产品为主；

——把单一产业发展成为多种产业并举的综合性产业。三九企业将大力发展汽车、食品、烟酒、物业、酒店、旅游、金融、农业、工程、商业批发与零售等核心企业、支柱企业和骨干企业，以形成多种产业并举、各种市场共存的发展新格局；

——把一个核心企业发展到两个核心企业，加强核心企业的实力。鉴于在世界100家大型企业中汽车工业占有主导地位的发展状况，三九企业拟将汽车产业作为药业以外的又一个核心企业。

——把占领国内市场发展到占领全球市场。三九企业为把自己创建成为21世纪世界一流的企业，就必须更大范围地占领国际市场。为此，三九企业将利用在国外已经创设的公司和机构，借助国外一切可以借助的力量，把三九的产品特别是三九胃泰、白细胞介素-3等药品和三九牌汽车等打入国际市场，逐步扩大三九企业在国际市场上的地位和声誉。另外，还拟在第三世界国家发展三九的其他产业。

——把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相结合的高级组合型企业。为此，拟开展以下三个方面的工作：一是力争三九药业有限公司在美国上市，通过发行股票或扩股等方式引进外资1~1.5亿美元；对于其他专业化公司也力争不久的将来在境外上市；二是成立融资工作班子，专门负责引进外资，使其与三九的产业相结合，进一步拓宽融资渠道；三是创办三九银行和财务公司，使三九企业即成为国内银行的股东，又成为国外银行的股东。

企业的发展管理，简单地说，就是对企业发展的制定和实施的管理，包括发展制定、发展执行、发展控制和发展修订等各个环节，是发展思考到发展行动、再到发展实现的一个完整的活动过程。发展管理过程也可以概括为发展制定和发展实施（包括发展执行、发展控制、发展修订）两大阶段。发展制定阶段是解决发展规划的制定及发展目标的选择问题；而发展实施阶段则是解决发展规划的具体贯彻落实及过程控制的问题。

发展规划的制定是发展管理的起点和首要环节。任何发展管理都是始于发展思考条件下的发展制定，对于以后各个阶段的发展管理工作具有重要意义。

发展规划制定就是企业在内外环境分析的基础上，按照一定的程序和方法，规定发展目标，划分发展阶段，明确发展重点，制定发展对策，从而提出指导企业长远发展的全局性发展规划。发展规划制定是一项十分重要而又非常复杂的系统工程。

发展的制定需依照一定的程序和步骤。一般来说，发展制定程序有以下几个相互衔接的环节：

1.树立正确的发展思想。这是指导企业正确制定发展的思想观念，价值取向和行为准则。

2.进行发展环境分析。这是制定发展的基础和前提。如果对企业的内外环境没有全面而准确的认识，就无法制定出切合实际的发展规划，就会成为空洞的梦想。

3.确定发展宗旨和发展目标。企业的发展目标是企业在发展内所预期达到的具体成果，它为企业指明未来的努力方向，是企业制定和选择发展对策的判断标准。

4.划分发展阶段，明确发展重点。发展的实施阶段性和重点针对性是其显著特点，任何发展目标的实现都不是简单地达成，而是重点突破，阶段推进。

5.制定发展对策。发展对策是实现发展目标的具体手段，根据企业内外环境情况及变动趋向，拟定多种发展对策及应变措施，以保证发展目标和实现。这是发展制定工作的核心内容。

6.发展评价和选择。发展评价是一个发展制定完整阶段的最后环节。如果评价后发展方案被否定，就要按照上述程序重新拟定；如果评价后发展规划获得肯定，则结束发展制定而进入发展的具体实施阶段。

企业发展规划是指导企业长期生存和不断发展的行动纲领。因此，任何发展规划制定过程的实质性内容，均包括对下述问题的分析研究以及寻找答案。美国著名系统分析和规划问题专家威廉·R·金和戴维·I·克里兰在《战略规划与政策》一书中提出了拟定发展规划、进行发展规划思考的相关4个问题：

（1）　　　　我们目前的态势如何？

（2）　　　　我们希望未来的态势如何

（3）　　　　阻止我们发展的障碍可能是什么？

（4）　　　　为实现我们的总目标应采取什么行动？

对这些问题做出适当的回答，既需要分析范围广泛的环境信息，又需要对管理人员的知识和经验加以整理和利用。因此，必须进行发展性思考，运用系统集成的方法，通过寻求整个组织的整体有效性来拟定发展规划。

发展规划的制定是发展管理的起点和首要环节，是企业管理工作和组织职能的一个十分重要的组成部分。随着新世纪的到来，发展规划追求达到未来目标的效果，远远比追求以投入产出转化的效率更为重要。因此，企业家只有真正重视规划制定这种软投入，才能在未来市场竞争中获胜，得到最大的回报。

三九企业在取得了初期快速发展成果之后，并没有简单地根据效益的高低，盲目地选择新的发展方向，而且慎重地进行系统分析研究，把自身的优势和环境的可能很好地结合起来，制定长远的发展规划，既有明确的发展目标，又有具体的发展方向，保证三九企业能够持续稳定地向前迈进。

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。