现在是团队的时代，企业一旦碰到难题，经常以“组一个团队来负责”做结论。无论要发展新产品、提升服务品质，还是要解决膨胀的人事问题，企业一律打出团队牌，交由团队负责。

但是，有团队工作经验的人都知道，团队不是万能丹。失败的团队，处处可见，不但无法达成任务，甚至会制造组织的问题。

如下就是失败团队的毛病：

1，　　 集体失忆症：

高层主管与团队成员弄不清为何要组成团队。如果团队中反复出现：“我们为什么要在这里？”“大家各处进行，似乎一样能够完成任务？”的疑问，就是患了团队失忆症。

造成失忆症的主要原因，是企业经理人没有仔细考虑是否需要成立团队，就追逐潮流授命成立团队，使得成员搞不清楚自己到底为何身在团队。

麦肯锡公司达拉斯主任卡山巴曾经辅导花旗与GE公司妥善动用团队，他开除三项诊断指标[1]，权衡是否需要成立团队：

第一，真的需要大家一起合作吗？

如果一项工作可以分给几个人独立完成，再由领导人作最后整和完成工作，就不必成立团队。所谓团队，就是要一小群各有所长的成员一起工作，有共同的目标、肩负共同的责任。

第二，成员在不同层面肩负领导的工作吗？

如果团队都是有一位领导人做所有重大决定，那就不是团队，只是单一领导群体。

第三，团队成员是否相互负责？

如果成员只对上司负责而不对其他成员负责，就不是团队。

卡山巴也指出，团队通常也不是完成工作最迅速的方法。经过上述三项诊断，如果发现不适合成立团队，企业可以采取单一领导的方式，在真正需要合作的时候，再一起工作。

2，　　 团队近视症：

团队缺乏明确，具挑战性的目标，使的团队成员陷入不知道自己到底要做什么的迷惑，无法全心投入团队工作。

拉森与拉法托斯博士曾经研究包括麦当劳麦克鸡块计划团队，挑战者号失事调查队，波音747客机研发团队，他们发现每个成功的团队，都有明确，据挑战性的目标。

所谓明确，是指用具体的语言，清楚地表达特定目标，挑战性是指对个人与团队有重要性，迫切性。如果所定的团队目标是“把事情做得更好”，那就太模糊了，注定要失败。

3，慢性争执症：

团队成员对于工作方式无法达成一致协议，不断为何时开会，开多少次会等小事发生争执。

千万不要低估大家对工作方式的歧见的杀伤力。虽然工作时间、开会时间、交换意见方式等工作规则看来琐碎，无足轻重，但是如果团队成员对于团队应该如何运作无法达成共识，就会浪费时间，工作不愉快，消弱彼此的力量，团队的生产力很快就会瓦解。因此，要维持团队的战斗力，就要在一开始就建立团队工作方式的共识。

4，　　 丧失重要资源：

经费、空间、设备与资讯，都是团队维持生命与健康不可取少的要素，就像阳光、空气、与水对于生物一样。如果团队失去这些维生要素，就算有明确、伟大的目标、也无法成功。

哈佛大学心理系教授哈克曼指出，重振团队维生要素的方式，就是争取高阶主管的支持。他建议，生命要素发生问题的团队，不妨请高阶主管定期参与团队，将主管的意见融入团队的发展。这样不但让主管了解团队的工作，也让主管觉得自己是共同设计者，而愿意成为实际的支持者，提供资源。

中国即将加入WTO，而中国企业目前的管理水平显然与快速发展的经济不相协调。但在国企提高自身管理水平的同时，不能盲目西化，应在何时的时间，合适的地方，组建合适的团队来为本企业服务！

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[1] 引自《21世纪管理》 2001年5月14日，第十七版
　

黄瀛涵整理，主要依据的参考书目有：

卡山巴著：《团队精神》商务印书馆。

《哈佛学不到——管理丛书》世界图书出版公司。

潘文岚等:《企业文化》东南大学出版社。