对于企业而言，为了更合理地决定是否何时以及如何鼓励并使用团队，首先应该精确地区分团队与其它集团的区别。

　　大多数企业高层都提倡团队工作，而且也应该如此。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。这些价值观念能帮助团队发挥功效，同时提高个人以及组织整体的业务表现。团队并不是指任何在一起工作的集团，如委员会、理事会以及行动小组。其区别在于工作成果。因此，可以这样定义团队，团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。

　　团队的核心是共同奉献。没有这一点，团队只是松散的个人集合。这种共同奉献需要一个成员们能够为之信服的目标。不论是“将供应商的功能转变为对于消费者的优质服务，”“让我们能够为公司感到骄傲”还是“证明所有孩子都一样聪明，”可信目标是与成功及保持领先密不可分的。

　　成功的团队也将他们的共同目标映射为具体的工作要求，比如将销售商的退货率减少50%，或是将毕业班的数学成绩由60分提高到95分。事实上，如果一个团队不能确定明确的具体工作目标，或是具体工作目标与整体目标毫无联系，那么团队成员会因此变得困惑、涣散、表现平庸。其原因有以下三点：

　　一是具体的团队业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出。简单地每次例行公事般的集会决策不可能长久维持团队的优秀业绩。

　　二是具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞。

　　三是具体目标的可行性能帮助团队集中精力于如何获得结果。

　　当一小群人决定将某项产品的成本下降10%或是将某项产品销售率提高到100%时，他们相对的头衔、工资以及其它个人特性已经不再重要。在那些成功的团队中，每个成员如何为集体目标贡献最大力量是人们关注的问题，更为重要的是，人们关注的是业绩目标本身，而不是各人的地位和利益。

　　自70年代起团队精神以日本为起点，席卷整个世界。目前，团队精神正以它巨大的魅力感染着世界的各个层面、各个角落。以美国为例：对实业界而言，目前美国众多的企业都在努力培养整个企业的团队精神。建立各种类型的团队，把越来越多的工作交给团队去完成。如美国施乐公司在80年代初公司出现惊人衰退，市场占有率从80%直线掉到13%时，各地区的销售人员以团队精神出击市场，创下惊人业绩，终于使企业起死回生，反败为胜，成为全球500强企业之一①；在理论界，众多学者也都在开展如何培养团队精神的研究。当前，中国正处于现代化建设时期，发挥团队精神，创建高效团队就是发展现代企业的一个重要方式。

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①晓宁主编：《团队出击：世界著名企业、团体制胜实录》珠海出版社2000年第一版

黄瀛涵整理，主要依据的参考书目有：

卡山巴著：《团队精神》商务印书馆。

《哈佛学不到——管理丛书》世界图书出版公司。

潘文岚等:《企业文化》东南大学出版社。