１、使员工成为学习人
在知识经济社会，企业的资本结构发生了革命性的变化，已由传统的以机器资本、货
币资本为主，转向以智力资本为企业增值活动的主要基础。智力资本主要包括三个方面的内容：（１）人力资本，这既包括一流的员工，也包括一流的团队；（２）结构资本，这是指企业所具有的一流的数据库（信息系统），电脑网络和适宜的组织机构，从而具有完善高效的沟通协调机制；（３）顾客资本。现在的顾客比以前拥有更多的选择权利，而且其自身素质的提高使他们对商品或服务的质量有清晰的判断。因此，建立并发展一种忠诚的顾客关系就显得很关键，而与协作厂商之间保持良好的合作关系，则更适宜企业日渐增多的市场背景。由此我们可以看出，人力资本是智力资本的基础，因为一流的顾客资本和结构资本也是需要依靠一流的员工和团队建立、设计和运作，这也是为什么许多企业提出了"员工第一"的宗旨的基本原因。所以我们必须对企业的员工更加关注，不仅关注他们的变化，而且发现他们的需要，从而有的放矢的进行激励和领导工作。
随着竞争环境的不断变化，员工受教育的程度在不断提高，劳动分工和众多自动化、
信息化设备的使用，不仅是蓝领工人比列不断下降，白领比列上升，、还出现了新的金领阶层（即直接运用自己的知识、能力、和经验为顾客提供服务的劳动者，如律师、会计师、管理咨询人员）。今天的员工愿意承担责任，迎接挑战，而且他们有能力完成工作。工作目标也由单一的物质利益驱动向精神满足发展。
知识经济下的人力资源管理开发与管理，首先需要每一位员工都成为自觉学习的学习
人。因为无论是顾客需要的进一步细化，还是产品（技术）生命周期的缩短，使市场竞争环境不断变化，无论其速度还是程度，都是传统工业社会所无法比拟的。学习知识，将知识转化为现实的生产力，不断创造新知识，成为人们最重要的活动。开发人的潜能，成为管理的核心问题。只有领导者、管理者、生产者都保持学习的意识和能力，才有可能适应这千变万化的世界，才有可能为企业创造更多的价值。成为学习人，不仅需要员工自身的努力，还需要企业管理者提供学习的机会，创造学习气氛，实行开发重于管理的领导方式。
２、 管理者的角色转变
在知识经济社会中，企业管理者自己也面临着深刻的角色转换。面对无论知识能力、还是人格成熟度都日渐提高的员工，其管理手段、管理风格和管理重点都要发生相应的变化，否则无法顺利实现组织目标。
企业管理者首先要成为育才型领导，培养下属成为领导者的第一职责。美国学者汤姆·彼得斯在《追求卓越的管理》一书中指出，领导者可以分为三类：师傅型领导，那是经验管理的产物；指挥型的领导，那是科学管理的成果；育才型领导，那是面向未来的文化管理模式的要求。这意味着管理者主要通过授权、指导等管理手段给予员工充分的成长空间，使其通过学习提高工作绩效，也就相应提高了企业的整体绩效。管理者的工作重点不再是盯住员工的行为，而是逐渐转向对员工观念意识的关注和影响，从而间接地影响员工的行为。管理者不仅自己要带头成为学习人，还要通过创造重视学习的企业核心价值观，潜移默化地影响员工，从而产生有利于企业目标实现的行为。如果这时的管理者依然固守传统的管理方式，过于强调某种具体行为的规范，如用打卡来考勤，将很难得到知识经济中众多高新技术员工的支持，也很难保证工作质量的完成。诸如ＨＰ、ＩＢＭ、摩托罗拉、微软、ＧＥ、松下、本田、三星等著名的跨国公司．都很注重地是尊重人、关心人、培养人的文化管理；把每个员工都培养成人才是他们共同的管理理念；在人力上的投资越来越大，使他们共同的投资趋向；培养适合人才的成长的价值观念和文化氛围使领导者的首要任务。这些企业代表了知识经济下的企业管理的基本特征。从企业内部沟通系统的设置来看，管理者与员工之间的沟通更多通过电脑网络进行，再辅以面对面的沟通。具体的工作指令通过网络就可以了，而面对面的沟通则更多是感情与观念的交流，因此，虽然从时间上看，面对面的沟通所占的份额减少了，但其重要意义却提高了。这种变化无疑对管理者的沟通能力提出了新的要求：如何利用有限的面对面沟通机会，既能准确地把握员工的心态，又能充分表达自己的理念，这是对管理者领导艺术提出的信挑战。
在知识经济社会中，一方面由于员工和企业内部协调机制的变化，企业管理者更多地通过授权，而不是命令，通过沟通，而不是控制来协调员工的行为和观念，从而达到既实现企业目标，又培养一流员工和团队的双重目的。在控制手段上，更多的实行思想和文化的控制，而不是行政和行为层次上的控制。在管理素质上，应该更强调专长权和模范权，即个人素质能力更全面、更高、更强。事事率先示范，处处以身作则。如果说知识经济下的企业更象学校的话，那么管理者更像校长。另一方面，企业管理者也要具备更强的审时度势的战略决策能力，能够迅速制定有效的竞争战略，迎接市场的挑战。为了做到这些，企业管理者要自觉学习，首先把自己变成学习人，富有创新精神的人。
3、学习型组织的建立
在知识经济时代的企业管理过程中，企业被看成是“学习型组织”。新型的组织机构管理重视知识、尊重人才，并要求员工不断的获取新知识，自学成才，发挥知识或团队的综合效应。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫与整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织④。根据麻省理工学院教授彼得圣吉的《第五项修炼》中的观点，学习型组织要经过五个层次的修炼才可以真正形成。员工通过个人学习改善认知，然后逐步建立学习型团队和共享的远景，在通过团队学习实现系统的思考，也就是说，每个团队都要学会站在整个企业的角度考虑问题，而不仅仅从自己的部门利益出发，大搞本位主义，只有这样，整个企业才会转变为学习型组织，并始终保持学习的功能，从而不断提高企业在变化环境中的竞争能力。学习型组织的关键资产就是由学习、远景、智慧、创新、信息、价值观等因素组成的，这与知识经济的基本要素是一致的。在这样的学习型组织中，对员工和部门的绩效考核必然包括对学习能力的考核，承担人力资源开发职能的，形式多样的培训成为企业为员工提供最佳学习机会；同样，企业整体绩效改进指标体系中也包括对学习能力的提高，而检验学习能力最直观的指标就是其在竞争环境中的适应度。可以说，在学习型组织中，传统的管理观念和手段必须加以改变，必须采取新的管理模式以适应知识经济发展的需要。
在传统组织中，对人的管理主要依靠权力和责任的分配。“权力的金字塔”是对传统组织的形象描述。组织中的每个人都在权利的架构中生活和工作，他们与上级很难进行平等的沟通，群众的智慧和创造力受到了很大的限制和损害。在未来的知识经济中，权利的作用越来越小，平等沟通的重要性日益增大。在学习型组织中，团队成员是完全平等的，这种平等的氛围促进了开放和高效的思想交流，思想碰撞激发的智慧的火花，于是新的知识诞生了。在这种组织中，大家关心的不是权利的大小，而是知识的多少；大家迷恋的不是权利的高低，而是创造力的强弱。
在学习型组织中，凝聚力主要不是依靠运用权利和金钱激励，而是平等的氛围、共同的远景和价值观。作为绝大多数成员所共有的“自我实现人”，大家更看中平时自由的氛围，更追求自我实现的满足和共同事业的持续、兴旺发展。大家不是躲避责任，而是迎接挑战的姿态主动承担责任；不是被动的接受控制，而是自觉地实现自我控制。
学习型组织成功的关键，在于员工符合“自我实现人”假设，而领导者具有很高的素质，具有先进的价值观和建设一流企业文化的能力和魄力。
在企业发展过程中，企业应该制定高明的战略，有效的向人才推销自己的企业；在人力资源发展过程中，企业更要通过核心价值观的传输传播企业的经营理念和价值取向，与员工达成共识，这种发展要通过企业文化建设得以实现；在人员激励方面，精神激励的作用越来越突出，在加以竞争性的工资和福利制度，才能更好的调动员工的积极性；而在人力资源开发环节，具有前瞻性和针对性的培训体系可以不断提高企业员工的整体素质和竞争力。
注释
①③张莹玉 《经济发展与人力资源配置》立信会计出版社 2000年6月 第85页
第251页
②赵署明 《国际企业人力资源管理》 南京大学出版社 1998年版 第27页
④杜莹芬 《知识经济与企业管理》 广东经济出版社 1999年版 第100页
参考文献
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