现代经济发展中，调动员工的工作热情是很重要的。我们先来看一下有关个人或团体激励计划的案例－－斯坎伦计划。这一计划以约瑟夫·斯坎伦名字命名，他本是一个钢铁公司的管理人员，后来成为麻省理工学院的学者。斯坎伦本来在拉角钢铁公司任职,时为1938年，当时拉角公司正处于破产的边缘。斯坎伦在与钢铁工人工会的职员协商后，制定了一个工会－－管理当局合作提高生产率的计划，该计划的出发点在于当生产工人节约了劳动成本时给予奖金，其核心是建议由计划为生产管理部门与工会组成委员会寻求节省劳动成本的方法和手段。斯坎伦计划不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标。强调的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处，在整个公司范围内付给报酬，鼓励工会－－管理当局进行协作来降低成本为分享利润。传统的激励制度是对个人付给报酬，而斯坎伦计划则改变为对团体付给报酬。

斯坎伦计划对工人有很大的激励作用，因为它激励了工人在拉角公司这样一个处于破产边缘的企业中保持工作热情，同时该计划还明确地要求工会参与生产委员会，而生产委员会是为解决紧迫的经济问题所设置并开展工作的。按照斯坎伦的观点，这种参与并不是为了造成一种归属的“感情”或参与的“感觉”，而是管理当局明确承认工人和工会代表在建议改进工作中能发挥确定性作用。斯坎伦计划也不是一种利润分享计划，因为它并末规定任何固定的利润提成百分比，也不是以员工所能得到的利润作为基础的。斯坎伦计划在以下方面有着独特之处：1.对提出的建议实行团体奖励；2.建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会；3.工人分享的是节省的成本而不是增加的利润本身。

斯坎伦计划使拉角钢铁公司免于破产，这一计划以后还推广到了其他公司。

通过斯坎伦计划的介绍，我们可以发现这一计划的特征是用企业中的人际关系方法来进行激励，使团体的凝聚力得到增强，大家之间不再是“你、我、他”的关系，而是“我们”的关系。

与斯坎伦计划侧重团体激励不同，林肯计划侧重于对个人进行激励。詹姆斯·林肯是林肯电子公司的总经理，林肯公司位于美国俄亥俄州的克利夫兰地区。林肯认为，人们正在为了安全放弃自由，他们正在依靠其他人（如政府）来承担这个安全的责任，而工作中的自信心、自己克服困难以及勇于面对现实的能力正在消退。按照林肯的观点，为了更好更恰当地解决这种能力消退问题，就要恢复个人的抱负，激励人们工作热情的主要不是金钱，而是对他们技能的承认。林肯计划的目的是要使员工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司的成功所做出的贡献给予“奖金”。这个奖金超过了员工们的其他工资和额外收入，可以与克利夫兰地区其他公司员工的工资水平相媲美。林肯计划主要是对个人进行激励，激励的方式并不是简单的奖金发放，而是侧重于使员工积极性得到激发。在20世纪90年代时，林肯公司的平均奖金为1．9万美元，有12位员工得到的奖金数额超过了7万美元，而且有一人的奖金额高达10万美元。这些奖金是除去员工年平均工资4．2万美元和其他收益之外的钱，是纯“奖励”的金额。在林肯电气公司中，没有停工，也几乎没有员工离职现象，个人的生产率是整个制造平均生产率的5倍，股东获得的股息数在稳定地上升，产品的价格在稳定地下降，而员工的奖金仍保持在高水平上。

比较斯坎伦计划和林肯计划，一个是侧重于团体激励，一个是侧重于个人激励，也就是说它们的共同点就于实施了激励机制。从人事管理的角度分析问题，像林肯电气公司实施的个人激励计划毕竟是少数情况，有关激励的中心主要在团体上面，通过种种方式来激励员工达到内部的团结，增强凝聚力。重视并提高工人地位，让工人参与组织管理，能够使他们对企业的目标承担更多的责任，并使个人作为团体的一分子得到更大限度的满足。

现代管理是以人为中心的人本管理，激励是人本管理的核心。企业最终的竞争力来自拥有的人才，以及才能最大限度的发挥。因此企业如何有效地调动各种人才的工作积极性，成为管理者的重要职责。

激励就是通过某种刺激，促使人们产生某种积极努力的愿望和行为。激励的效果与人们需求的满足程度息息相关，人们正是因为有了某种需求，才会满足需求而付诸行动，激励也就是从人们的需求出发，促使人们积极努力。根据现代心理学的研究，人们的需求有不同的层次，管理者必须根据需求的不同层次，形成直接有效的激励机制，构筑激励机制的结构。根据在管理实践中经验，股权激励、竞争激励和成就激励这三个层次构成了激励机制结构。

股权激励是最直接、最有力的激励方式，不仅是因为股权反映的是人的物质利益，而且是因为这种方式使人的物质利益与工作实效直接挂钩。股权激励方式是整个激励机制结构的基础。

竞争激励机制对全体员工形成了无所不在的压力，不进则退，不发展则遭淘汰。激励员工调动全部的潜能做好自身的工作。当这种压力之下激发出来的潜能集聚起来时，就会转化为企业发展的巨大推动力。

成就激励是基于企业的员工应有较高的文化素养和对理想的追求，对这些员工来说，其自身成就感构成其行为的最高理念和最深刻动力。作为管理人员就要尊重员工实现自我价值的追求，创造条件推动员工实现奋斗目标，并把员工个人价值的实现与公司的发展结合起来，使激励的层次得到提升。美国学者在对20世纪90年代电脑业精英成功经验的研究中，得出相同的结论，即他们工作的动力来自于他们的理想，他们个个目标明确，工作的每一个环节都充满了乐趣、激情和活力。所有的人努力工作，不是出于畏惧或不得已，而是因为他们坚信自己企业的目标一定能够实现，企业的目标就是自己的目标，企业的利益就是自己的利益。因此，他们乐于为企业工作，陶醉于自己的工作之中。

企业的发展，需要许多资源，其中人力资源就是非常重要的资源。为了充分调动广大员工的工作积极性，采取必要的激动手段是不可缺少的，激励手段也是一个比较丰富的话题，有一种看法认为，人们有某些需要满足的需求，对这些需要满足予以解决，是激发员工工作热情的出发点。于是需求理论就成为有关激励的最早思想之一，比较有影响的是亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论，马斯洛把人类的需要（需要和需求有时可以混用）分为5个等级系列，即“生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、受人尊敬的需要以及自我实现的需要，人们的需要循着这个“梯级”上升，随着每一层需要的满足，下一个更高一级的需求就会成为人们的追求目标。一种需要一旦得到满足，就不再对行为发生激励作用。但是，如果下一级的需要受到威协或不能满足时，人们也不能循着相反的方向运动。由于人是一种永不满足的动物，实际上永远不可能全部满足所有的需要，根据对现实生活发展轨迹的影响，我们发现在一种仅能维持生存的经济中，生理的需要占统治地位，因此有关人员的激励主要是侧重于人类生存方面的内容。而随着经济的发展超出了这一水平后，其他需要就会占更重要的地位。另一位学者弗里茨·勒特利斯贝格尔提出：工作中人同生活中其他方面的人没有多大的差别。他们并不是彻底的理性的生物，他们有感情，他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。固然他们对自己工资袋的大小感到兴趣，但这并不是他们主要关心之点。有的时候他们更感兴趣的是使他们的工资能精确地反映他们所做的不同工作的相对重要性。有时，维持一种社会承认的工资差别更重要的是上级对待他们的方式。……简言之，员工正如绝大多数人一样，需要别人把他们看作属于某种团体并且是该团体必要的一个部分。

与学者观点相应，激励工作的新的重点就放到了工作场所的社会方面以及团体方面。人们在经济发展的实践中日益清晰地懂得，经济发展（或具体创业的发展）必须促进协作为社会团结的重要方面，并且开始了较少重视个人激励计划而较多重视团体激励计划。

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。