宏基，这家1976年起步的电脑集团，20年后营业额高达1500亿台币，一跃成为台湾最大的电脑公司，并以积极授权、利益共享、以人为本的团队管理在岛内迅猛刮起“宏基旋风”。

宏基总裁施振荣创业初始就提出了“员工是伙伴”的口号，并以此作为团队建设的方针、准则。施振荣认为，“既然都在一个集体里做事，大家都是PARTNER（伙伴）。”在宏基公司：决策，员工可以参与决策；风险，员工入股分担风险；分红，公司表现好，大家分红有回馈。这样，等于把所有人的向心力及危机意识、激励，全部整合在一起。

施振荣特别爱招募年轻人加盟宏基，在他看来，年纪越轻，越容易凝聚成强大的向心力与团队精神，越容易真正像伙伴一样沟通、合作，同甘共苦。宏基员工80%都是毕业不久的大学生，施振荣对他们不但高度信任，并且勉励有加，规定满3年工龄者，均可成为股东。同时，施振荣对年轻干部大胆分层授权，他认为“授权就是训练人才，你迟早要让年轻人有面对挑战，负责任的机会，早放权比晚放权更好。”如在1995年10月推出的宏基新款——渴望电脑，便是一群创意得到施振荣认可，并委以大权的年轻人开发成功的。这群20岁左右，平均年龄19岁的青年工程师分散在宏基公司岛内外10余个子公司里，但他们都拥有同样一个梦想：让所有消费者的渴望——拥有一台集电视、音响、卡拉OK、电话、传真、英特网等多重功能于一身的新型家用电脑变为现实。所谓“士为知己者死”，这些年轻人迅即组成了“渴望团队”，实行网络合作制，连续9个月过着每天工作12个小时，周末加班不停的日子，他们随时联系，协调，及时通报进程，共同决策，实行情报交换，资源共享，终于提前两年使梦想成真，渴望成真。1996年，“渴望”电脑荣获美国工业设计杰出奖首奖，“渴望”团队的领导人之一、宏基公司的明其自子公司产品经理胡若尧为此说了一段意味深长的话：“在宏基，你有一种特别的感觉，那就是强烈拥有公司OWNERSHIP（所有权）的感觉。在这种感觉里，每个人都是伙伴，都是一家人，都会这样去想：‘产品是我的孩子，我希望它生出来’”。

员工能否全身心地投入工作，是企业能否成功的关键之一。一个企业抓住了员工的心，也就抓住了一群活生生的人，否则，再好的企业都可能失败。一些精明的领导除通过展现企业美好的远景，照顾员工的工作和家庭，以及使员工们感到愉快这三种途径获得员工们的心外，他们还懂得人格的魅力和鼓励士气的重要性。

企业如果没有远景就会枯燥乏味，有远景而没有实干只是一个美好的空想，如果有远景再加上实干就有了希望。这里需要注意的是：远景决不能是虚假的。为了克服枯燥乏味，赢得员工们的心，领导必须告诉员工，我们追求些什么，我们正在怎样干。要想赢得员工们的心，必须采取积极的办法兼顾工作和家庭，因为“高效能生活唯一的最主要的因素是平衡，平衡工作做得愈好，效能、热诚和创造力就愈大。”

有人问微软公司的创办人比尔·盖茨，如果让他重新开始，他希望去哪里工作？他没有直接回答这个问题，而只是谈了使人高兴和令人感到工作有趣的重要性。

为了吸引和留住那些最好的员工并激发他们的工作热情，一些企业在工作场所营造一种振奋精神和令人愉快的氛围。

美国哈佛大学组织行为学教授詹姆斯曾经对2000多名工人进行测试，他发现，在无激情的情况下（比如：远离领导者、枯燥的工作、按时计酬），每个工人能力通常只发挥20%至30%。但如果受到充分的鼓励（如领导者希望、员工之间竞争、按劳计酬），他们的能力却可发挥到80%至90%。詹姆斯教授以一句精彩的话总结了这个实验结果，此话已成为美国工商界的名言：“士气等于三倍的生产率”。

　　一个企业或组织也像人一样，具有整体的精神面貌，正所谓“气实则斗，气夺则走”。而且这种精神面貌在员工之间相互影响，形成一种相对稳定的精神惯性。

宏基公司的实践证明只有当员工感到自己是一名完全参与的合伙人时，才愿意把自己的一切力量贡献给该企业。一些高明的领导者都能认识到如果和他们的工作同伴能建立坚强的伙伴关系，不论在生产率、利润还是承担的义务等方面都能有巨额的回报。他们采取的主要方法是：

　 1.消除职位上的隔阂。职位隔阂到处存在着，它严重地影响了伙伴关系的巩固和发展，它所产生的负面效应也影响了员工的自信心。

2.公开公司记录。所谓公开公司记录的方法，顾名思义就是向全体员工公开公司财务报表和业务记录。一些公司取得成功的最佳办法是使每位员工读懂公司的财务报表，还要了解自己对公司利润所做的贡献，让员工了解公司的效益和他们的前途以及他们所能起的作用，从而更好地贡献出力量。员工对公司的财务情况知道得越多，作为合伙人的体会也越深。

3.根据工作，而不是根据职称支付报酬。根据贡献制定工资的原则正在逐步广泛推行。采用的方法是多种多样的。有的根据学识付酬，有的按盈余分成，也有的付整笔酬劳而不是加薪，还有的给予集体奖励或内部员工优先购买股票等。当薪金和生产贡献直接挂钩时，员工们对企业的利益和生产率的提高会承担更多的义务。

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。