当世界上众多的大企业都体验到萎缩的危机感的时候，韩国大型联合企业三星公司却蒸蒸日上，一派繁荣景象。早在1992年，生产范围从电视机到轮船的三星公司出口额高达100亿美元，占韩国整个出口量的13％。接着，他们提出的奋斗目标是，在10年内将销售额翻四番，达到2000亿美元。如今三星公司成为全球最大的500家企业之一，并且名列前20位。在经历了东南亚金融危机的冲击后，三星公司仍有如此骄人的业绩自然引起世人的瞩目，那么，他们成功的秘诀是什么呢？

原因当然是多方面的，主要得归于公司总裁李昆熙经营有方。李总裁坚决反对像帝王那样管理公司，而是试图使自己更像是一个啦啦队长。在三星公司，从总裁到秘书，所有的人都要接受作为共同信仰的“三星精神”的企业道德教育。随着生产的发展，市场环境的变化，该公司把生产简单消费品的工厂逐渐转移到低工资国家。在本国则设计和制造高技术产品。在不断售出一些属于“夕阳工业”的生产公司的同时，李昆熙也在扩大投资于一些发展前景光明的企业，甚至包括导航工业。三星公司还在国外建立了13个研究中心。现在三星公司已经不仅仅制造廉价电视机，1992年时，该公司以其生产的6千兆存贮器击败了这一领域里的所有竞争对手。一时间，世界上一些最大的芯片制造商争相向三星公司递送秋波，想要建立合作关系。三星公司总经理说：“真正的合作是一种‘拿来和带走’的关系。我们现在已经有一些技术可供输出。”

要升级换代的关键在于技术，因而三星公司十分注意引进智力，如雇请10多位俄罗斯学家在开发实验室工作。由于三星公司在整体技术水平上仍无法与美、日一些大公司比较，所以三星公司集中力量选择几个突破口以赶超国际先进水平，如高分辨率电视机、多媒体电子产品、双体油轮、电动汽车和新一代客机等。李昆熙认为，以点带面是三星公司发展的一条捷径。为了提高企业的人员素质和经营水平，三星公司每年投资1亿美元对员工脱产培训，每个员工每年在公司自办的学校里平均接受16天的培训，培训内容包括技术、谈判、国际商情以及世界政治、经济的发展等。三星公司还有一项大胆的决定，每年选派400名有培养前途的低层员工到由他们自己任选的一个国家去旅游，任务只是学习当地语言和熟悉当地文化，由公司支付全部旅费和外出期间的工资。为此，李昆熙不得不说服对此有异议的人，使他们相信这项每5年1亿美元开销的行动，是三星公司对未来所做的一项审慎而必要的投资。李昆熙认为，企业不应急功近利，三星公司最终将拥有一批具有世界眼光的一流管理人才。

三星集团投入巨额资金建立起来的完善的再教育体系，几乎把集团的每一个人都培养成遵守道德规范、勇于开拓、身怀绝技的精英。国际上称三星集团是“人才的宝库”。

三星集团每年用于培养和教育人才的费用相当于日本同类企业的二倍，美国和欧洲同类企业的三倍。三星集团不仅办起了一系列职业教育培训中心，还拥有培养高级人才的大学和研究院，规定从董事长到普通员工每年都要接受至少一次以上的培训。

在三星集团的培训中心，员工首先接受的是爱三星的教育，以培养员工热爱三星，为三星忠诚服务的思想，树立“我就是三星，三星就是我”的信念，这是三星的入门必修课。同时，进行“三星经营理念”的教育，使新员工具备三星要求的“事业报国，人才第一”和“合理追求”的观念。入门教育还有一项称作“客观的真实性”的教育，其目的是教育员工客观全面地观察和分析事物，以便做出正确的判断，为本公司创造利润。

第二项教育是员工岗位互换教育。进入培训中心的员工，凡是在同一个教室里学习，又同在一个宿舍里居住的，来个角色互换，颠倒领导与被领导的关系，下级可以领导上级，科员可以支配科长，通过这一培训，下级可以体会作为上司的尊贵和荣耀，从而培养自信和勇气；上司也可以体验到下级被支配的滋味和苦衷，产生体谅下级的民主作风。培训结束后，大家仍以“角色互换”的心情看待对方，使彼此的关系变得平等和谐。

根据经济发展的需要，三星集团还开办了“总裁学校”。建立这所学校的目的就是要使集团的高级管理人员接受6个月的培训：前3个月在本国接受训练，后3个月在海外学习外语并了解当地情况。通过这一培训使员工具有国际眼光，适应国际竞争的需要，保证三星集团在国际竞争中获胜。

三星集团在高级管理人员培训中推出了“地区专家”制度，每年派出400名年轻的男性优秀员工，让他们到国外（三星集团的投资或意向投资国）学习一年。要求他们进入当地学校学习所在国的语言和文化，多交当地朋友。回国之后这些员工还要花三年时间专门对所到国进行研究，然后再回到这些国家。磨刀不误砍柴工，经过长时间的专门培训，三星集团海外子公司的高级主管大多数都能熟练地讲所在国的语言，了解所在国的情况和文化，使集团的经营收益非浅。

三星集团的领导认识到，培训和继续教育的力度和质量对企业在国际竞争中的作用越来越大，没有对培养员工的投入，其他的投资也不会有大的成果。培养和教育可以被看作是对人力资源的投资，同其他投资一样，包含有成本，但也同样有效益，而且收益率要比其他投资高得多。

正是由采取了正确的经营方针和人力资源开发方针，三星公司得以迅速成长和壮大。

对于三星公司成功的秘诀所在，如果把它概括为一句话，那就是对人的重视。这种重视体现在两个方面，一是对人的尊重。作为东方人的李昆熙，却断然摆脱了东方人常见的帝王意识，平等待人，只把自己视为组织者，二是对人的培养。三星公司在人员的培训上的投资可谓一掷万金，这既需要眼光也需要气魄，更需要胆略。而这正是跻身世界一流企业的必要投资。

韩国三星公司的成功秘诀，充分体现了对员工智力投资的意义。三星公司舍得在员工智力投资上花功夫，既取得了显著效果，又在智力投资的方式上与众不同。虽然在人力资源的开发上，因为各个企业的具体情况不同而会有一些特别的方式，但主要的方式大致有短期培训、继续工程教育和现场练兵等。短期培训总以某一专题为中心内容，开展短期讲演或专题研讨会。继续工程教育是指具有大学专科学历以上的专业人员，根据工作和知识更新的需要，采用自学进修或脱产学习的一种非学历的再教育活动。现场练兵，主要是指工人在生产现场开展的各种技能竞赛活动。

人事管理中的人力资源管理，包括人力资源使用、人力资源配置、人力资源开发、人力资源保护等多项分支内容。这里我们着重介绍人力资源的开发问题。伴随着科学技术的不断进步，对企业员工的素质和技能所提出的要求也越来越高。企业要适应千变万化的现代市场经济环境，就必须加强人力资源的开发工作，人力资源开发是指根据企业目标和任务的需要，按照急需和储备相结合以急需为主的原则，对各类人员实施有计划、有步骤旨在提高人员素质和技能的一系列培训、教育活动，通俗地讲就是智力投资。

人力资源开发对企业的发展有着极大的推进作用，今天的社会是一个新知识、新技术层出不穷的社会，也是一个飞速发展的社会，同时还是一个竞争日趋激烈的社会，企业若想发展，不但要把握好今天，而且还要把握好明天。对把握今天和明天的人实施再教育，再培训，使他们的知识得到不断补充与更新，使他们的业务与技能得到不断改进与提高，使他们的潜力与智能得到充分发挥，只有把整个企业办成一个学习型组织才能使企业保持活力、兴旺发达。

人力资源开发对每个企业来说，都是应当引起重视的事情，但是有些企业规模较小时，可以采用“借力”的方式来对员工进行培训，如派遣员工去接受培训和将员工借给别的企业使用，同样能够达到员工培训的目的。而且这一方式还被认为是人力资源使用的特殊形式。

对员工进行智力投资或者说人力资源的开发，是伴随着工业化进程的始终的。在早期工业化进程中，就开始把农业劳动力吸引到工厂中去，教给他们工业生产的技能，把他们的行为保持在正确、有利的范围之内，并且也要培养出值得信赖的拿工资的管理人员。以后，大家的普遍看法是第一线的工人由久经考验的管理人员带徒弟的方式培养，而管理人员慢慢地倾向学校（特别是高等院校）来培养。再发展到后来，通过学校来培养的方式渐占上风。现在的企业员工队伍更具多样性、受教育程度更高，但随着工业化向信息化的过渡与发展，继续教育会显得越来越重要。

企业在做好人力资源的开发工作时，还必须要有相应的措施来保证：企业要有相应的人力资源开发机构专职（兼职）管理人员，制订人力资源开发规划、计划、并组织实施，使企业员工接受再教育、再培养的工作形成正规化、制度化和经常化。

为了在目前快速发展与变化的世界中获得竞争上的胜利，企业再不会允许他们的员工在知识和才能上落后。员工们的集体智慧是长期竞争的保证，一个企业只要拥有一群振奋的、能开动脑筋且能站在前沿上的员工，就能处于领先地位，反之如果没有这样的员工，那就只能仰人鼻息了。微软公司针对当前不进步就落后的世界指出，目前竞争的唯一方法就是在别人还没有这样做之前，先把你自己知识方面的本钱积攒起来，并发挥出来。三星公司舍得在人才培养上花大本钱就是在积攒自身最大的财富。

一个企业常常有多种培训项目，对这些项目都要具体制定培训计划。但由于企业培训能力有限，企业不同的经营发展阶段对培训有不同要求，培训资金也必须均衡使用，所以企业的各个培训项目不必要也不可能同时进行。必须从企业整体出发，综合考虑培训任务及相关因素，拟定总体培训计划，统筹兼顾，分清轻重缓急，全面安排各个培训项目。

拟定企业总体培训计划，要避免项目安排上的冲突，保证培训时间的衔接，并与企业的发展相协调。一些大企业，特别是那些技术性强、熟练程度要求高的企业通常都有自己的培训中心；对那些中、小企业来说，则可以同其他企业联合组织培训，或是参加本行业举办的培训活动。

在职培训是指为使员工具备有效完成工作所需知识、技能和态度，在工作进行中，有计划进行教育培训。脱产培训是指离开工作现场，由直接管理者以外的人，就履行职务所必要的基础知识、技能和态度进行教育训练。对员工培训，应把在职培训作为主要的培训形式，但是，对新员工培训，或者对大多数人授以共同的、必要的知识和技能以及各种规范，就应采用脱产培训的方式。

这些培训的主要特征是：每个培训对象积极主动参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式，其主要方法有：

1.会议。很少有人把参加会议视为一种培训方式，实际上参加会议能使人们互相交流信息，启发思维，了解到某一领域的最新情况，开拓视野。

2.小组培训。培训的目的是树立参加者的集体观念和协作意识，教会自觉地与他人沟通和协作，齐心协力保证企业目标的实现。因此，小组培训的效果在短期内不明显，要在一段时期之后才能显现出来。

3.案例研究。案例研究方法是针对某个特定的问题，向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法，从而培养参加者分析、解决实际问题的能力。

4.角色扮演。采用这种方法，参加者身处模拟的日常工作环境之中，按照他在实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务。通过这种方法，参加者能较快地熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的需要。角色扮演关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色的重要意义，减轻其心理压力。

5.模拟训练法。这种方法与角色扮演类似，但模拟训练更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训。它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为走上实际工作岗位打下基础。

6.头脑风暴法。头脑风暴法是相互启迪思想、激发创造性思维的有效方法，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。

7.参观访问。有计划、有组织地安排员工到有关单位参观访问，也是一种培训方式。员工有针对性地参观访问，可以从其他单位得到启发，巩固自己的知识和技能。

8.工作轮换。员工先后承担过不同工种这种行为本身就是一种培训方式。工作轮换要有缜密的计划，各部门对其他部门到本部门来工作的员工应热心指导。这种方式可以拓展员工的知识和技能，激发员工的工作兴趣，增进相互交流。

9.事务处理训练。这是训练员工快速有效地处理日常文件和事务的方法。在训练中，每个参加者都面临着相同的一大堆有待处理的文件和事务。他们要研究这些文件，分清轻重缓急，合理安排时间去处理。最后将他们各自的处理结果进行比较和评价，总结提高。

10.影视法。这是运用电影、电视、投影等手段对员工进行培训的方法，主要是为了增强培训的效果，增加培训工作的趣味性、生动性。

在实践中具体选用哪种方式，应符合以下要求：（1）有助于企业目标、培训目标的实现，培训效果能够量化；（2）能调动培训对象的积极性，在培训过程中建立适当的监督和强化机制；（3）员工从培训中获得的知识、技能能迅速运用到实际中去。

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。