松下电器公司是日本十大财团之一，松下的奇迹依赖于它的创始者松下幸之助。他把儒家文化与西方管理科学完美地结合在一起，高举“以人为本”的管理旗帜，把松下公司建设成为一支具有强大凝聚力的一流团队，被称为“可怕的用人机器”。不过松下公司也有用人失当之处，在美国交“学费”就是一例。

1995年4月10日，日本松下电器公司以57．4亿美元的价格，把其在美国著名的MCA娱乐集团8％的股份，出售给加拿大酒商格拉姆公司。此举宣告了日本松下电器公司早年出资3100亿日元缴学费，整整学了四年，结局是重金买教训。

话说1990年，当松下公司从可口可乐公司接下MCA时，一切情况良好。松下的理想是进军多媒体经营，作为该公司21世纪的经营方针。但松下公司忽略了那几年美国影视界所遇到的尴尬，他们正深受制作成本日益上升之苦。1994年，每部影片的制作成本平均是5000多万美元，比过去高出15％左右。一些大牌明星片酬上千万美元，编剧、导演等工作人员的酬金也大幅度提高。外国投资者介入美国影视圈，大都是巨额亏损。

从管理的角度看，松下买下MCA后，留用了前任董事长韦瑟曼和希伯格，其用意在于保持原有管理模式的延续性。当初韦瑟曼和希伯格两人之所以把MCA卖给松下，目的之一是想引进松下的财力，兼并其他相关企业，扩大MCA在影视界的占有率。因此，两人先后向松下提出购买维吉尼亚唱片公司、国际电讯电报公司、哥伦比亚广播公司，让MCA影片有个基本地盘。但两次建议都未被松下公司采纳，更糟的是，松下经营的MCA的手法极其保守，他们不愿大方地出资让两位美国人玩“大决斗”，反而认为他们是不务正业。对争地盘、炒股式的美国式经营观念，松下实难苟同。

另外，韦瑟曼和希伯格认为，他们不是松下的职员，而是事业上的伙伴。但讲究层次的日本人却认为，他们不过是高级职员而已，对他们的“桀骜不驯”绝对不能容忽。还有，松下高层主管不怎么能用英语与MCA管理阶层沟通，很少到美国视察MCA业务，对MCA主管提出的扩大业务、需求资金等，一味否定。最后，韦瑟曼等人威胁如果不给更多的自主权，将带100多人集体辞职。于是，松下公司从3月6日起，避开韦瑟曼谈判，直到4月10日成交，韦瑟曼等人还被蒙在鼓里。

剖析松下公司这次交“学费”，在用人方面失误是一个重要原因。由松下出资，由美国人管理未尝不可，问题是要有用人之道。在经营MCA过程中，于美国人看来，日本人的经营方式太保守。于日本人看来，美国人的经营方式简直是玩世不恭。日本人觉得美方管理人员脑后有反骨，美方管理人员则认为双方本应是平等的关系。结果是事情很难办，更谈不上办好。

人事管理内容中有一个很重要的管理，就是人力资源管理，这是一个很大的题目。我们缩小一下范围，仅从企业的角度出发。企业的人力资源管理是指企业根据生产经营任务的需要对企业人力资源的配置、开发、使用和保护等方面的系统管理工作。企业的物资资源是由人事管理和使用的，在一个人数众多的企业里，如果人力资源管理不好，员工们的主动性、积极性就受到抑制，就不能接企业的目标来统一人们的思想，规范人们的行为，企业的生产经营任务也就难以完成。因此，以尊重人、调动人的积极性，以人为本的人力资源管理就成为现代企业管理的必不可少的组成部分。人力资源使用是人力资源管理的一项重要任务，它是指企业根据工作任务需要对企业现有各类人员的安排和作用。人力资源使用合理与否，直接关系到企业的兴衰成败，通俗地讲就是企业要做好用人之道。如果企业用人失当会给企业生产经营带来损失甚至危害，如果选对了人，但在使用中又不放心，定出许多限制，同样也不利于企业的发展。在这方面，日本松下公司的教训值得记取。

管理实践证明：凡是合理使用人才，企业就会突飞猛进，事业就会兴旺发达。不同的企业，人才的使用不尽相同。但也有共同的必须遵循的原则，其中最主要的基本原则有：

1.能质能级对应原则

这个原则的基本思想是：人才的使用，必须根据人才自身的能质能级，把他们放在与其能质能级要求相对应的岗位上和职位上，充分发挥人才的作用。

2.激励原则

这个原则的基本思想是：人才的使用，必须不断地探求以适当满足人才的正当需求，激发人才对更高目标的要求，激励并持续地调动他们的积极性和创造性。

3.考评原则

考评就是采用考察、民主测评等定性定量相结合的方法对人才的德、能、勤、绩进行评审和鉴定。领导者对下属的考评是必不可少的，这即是领导者的工作职责，又是领导人的一门重要艺术。

丰田公司对人才的认识是从自身实际情况出发，在使用中体现“才”和“能”。

如何做到人才的合理使用，使组织内部人尽其才，这是一门非常重要的学问。管理者必须认真探讨合理用人的基本方法和技巧。我们建议，从以下几个基本方面去考虑：

第一、扬长避短

所谓扬其所长，就是指在用人行为中，尽力发掘被使用对象的长处，扬其“长”而抑其“短”，使其充分发挥自己的人才效能，做到以一当十，人尽其才，才尽其用。

金无足赤，人无完人。十全十美的人在现实生活中是很难找到的。一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。企业管理者就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。松下幸之助说：“用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的”。

第二、充分信任

对人才既然使用就应给予充分信任，所谓“用人不疑，疑人不用”。对人才要“信而不疑”，选准了就要信任，大胆使用。企业管理者要真正做到用人不疑，必须注意下列三点：

1.放开手脚让下属干；

2.将心比心替下属着想；

3.表里如一让下属安心。

第三、引进竞争

据说，挪威人喜食新鲜沙丁鱼，而渔民们每次从海上归来时，沙丁鱼在途中就死了，唯有一艘船总能带着活鱼返港。其中奥妙就是该船在鱼槽里放了几条鲶鱼，沙丁鱼因受到威胁而四处游动，从而避免了窒息而死，人们称之为“鲶鱼效应”。可见，要想避免企业人才队伍“近亲”而引起的“窒息”，也需要大胆调入一些“鲶鱼”，断然调出一部分“沙丁鱼”，引进竞争机制，使企业人才队伍真正活起来，打破清一色，造成一个“能者上，劣者下”的生动局面。因此，企业要建立一套科学完善的用人机制，使人才使用更加科学化和法制化，做到有章可循，有法可依，从根本制度上提高人才的活力。

第四、合理搭配，整体效能

现代性的组织就在于能把平凡的人组织起来做出不平凡的事来。因而现代管理者重视发挥人的作用，不能孤立地强调某些个人的作用，而应发挥组织中每一个人的作用，使单个人的作用经过整体组合产生出新的更大的能量。这要求在用人时要从整体出发在合理设置机构，精心设计工作规范的基础上合理搭配人才。人才的整体结构是一个多序列、多层次、多要素的动态综合体，通常可从专业、年龄、能力、知识、心理素质等方面加以考虑，力求专业知识结构合理，年龄结构形成梯形，能力结构可以互相补充，心理素质比较协调。为充分发挥人才的最大作用，管理者必须从结构概念出发，抓住重点，顾及其余，全面考虑，妥善安排。任何形式的一刀切都是不行的，任何只从单一方向目标思考问题的方法，都会造成结构的失调，并为日后的震荡种下潜因。如果管理者能按照合理的整体结构，对组织各个部门、各个层次进行设计、调整，在现有人员素质的基础上通过结构调整，使之达到最佳组合，尽量减少内耗，使原有的“摩擦部”转化为“动力站”，那么整个组织就会焕发出意想不到的活力和效率。同是碳元素，由于内部结构不同，可以组成石墨，也可以组成金刚石；高明的管理者应学会“点石成金”的用人术。丰田公司“70%用人法”就具有“点石成金”的神奇效果。

从人力资源的使用来看，有一个人员可支配性的问题。因为企业的发展离不开人的参与，用于满足人的需求的产品与服务的制造和出售，至少在目前没有人的参与是不可想象的。所以满足一个企业对人员的需求，并把这种需求简短地称之为人员可支配性的建立与保证，就成为人力资源管理中所要研究的第一个问题。重视人员可支配性有四个理由：

1.人所具有的劳动能力属于短缺的“物品”；

2.人所具有的劳动能力也有一个质量问题，质量上也是存在差异的，于是企业所需求的和劳务市场所提供的劳动力在质量上是不完全一样的；

3.一个企业对人员的需求一般是随着时间变化产生数量化的或者是结构化的改变；

4.一个企业在某个确定的时间的人员配备随着时间推移产生数量上和结构上的变化不是由企业的安排所引起的，会受到客观经济因素的影响。

　　 因此我们可知道，人员的可支配性问题于企业而言无法自行解决，所以就有了人力资源管理上的要求。

要解决好人员可支配性问题，还需要注意人员的作用问题。从人员的需求来看，人员需求的满足是根据这样的标准来测定的，即在正确的地点和时间，在足够的范围内能提供有足够能力的人员。但这里并不包含满足企业正常期望的人员潜力的发挥，于是就有必要通过一个组织（或企业）对人员行为要求的实施提出要求。具体地讲，是人员的行为要符合应该的（或必须的）和允许的行为标准，即满足特定的行为要求，遵守行为限制的纪律并利用行为活动余地，或者说是怎样来保证做到这一切。于是做好用人之道，或是做好人力资源使用，又有了一个问题，也就是人员作用的问题，它要求所有的员工应该对他所服务（或工作）的企业对他们的行为能力的标准有所了解。这是因为人员的选择通常是根据自我介绍（应聘）、他人评价和行为抽样检查来进行的，这样做有一定的局限性，其说服力也是很微小的。另外，人员的劳动能力与企业在行为上的要求有可能被以某种方式混为一谈，使得满足企业用人方面的需求简化为一种满足“最本能”的需求。但是在通常情况下，并不是某个经营能力适合于所有企业的行为要求，也不是某个有效的经营形式适合于一个企业的所有员工。我们了解了这一点，也就可以懂得松下公司为什么会在美国碰壁了。

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。