青岛海尔集团成功的秘诀之一是建立独特的人事管理制度。

为了强化企业基础管理，海尔集团于1991年创立并推行“日日清”管理控制系统。这一系统的核心是在人和事之间形成直接的联系，通过管事来实现管人。这一系统的具体内容可以概括为：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核，考核为激励。这一系统从表面看是以物和事为中心对企业实行全方位的管理和控制，实际上是以人为中心在企业内形成整体上管人用人的人事管理制度。“日日清”管理控制系统分为三个层次：

1、总账不漏项，事事有人管。

海尔首先把企业内所有事物按事（软件）与物（硬件）分为两类，建立总账，使企业运行过程中所有的事物都在人的视野控制网络范围内，并确保控制体系的完整和无漏项，然后将总账中所有的事物通过层层细化落实到各级人员，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责建立台帐，明确管理范围、工作内容、工作标准，工作频次、计划进度、完成期限、价值量等等。

海尔把企业整体工作分解成一个个基本要素，在进行明确合理的分工的同时使每项工作定量化、标准化和规范化，建立责任制，在分工明确和责任到人的基础上，进一步进行协作和综合，产生整体效益，这是人事管理的首要。

2、人人都管事，管事看效果。

“日日清”管理控制系统在实施过程中要求任何人都必须依据控制台帐，开展本职范围内的工作。由于每个人的工作指标明确，使其工作中既有压力又有相对的自主权。在相对自由的环境下，每个人可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的积极性，创造性地发挥其能力，力求在期限内用最短的时间，完成达到标准甚至高于标准的工作。

海尔对管理人员是用月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法。对生产工人是用“3E卡”控制，此表由检查人员每小时一填，每天结束将结果与标准一一对照落实，并记录下来，先由工人自我审核，随后附上各种相关材料或说明工作绩效的证据，报上一级领导复审。

这种管理制度既有严格的管理标准，又有相对的自主权；既包含着对员工人格的尊重、劳动的尊重和才能的尊重，又包含着对员工的充分使用，更好地发挥每个员工的积极性、主动性和创造性。

3、管人凭考核，考核为激励

海尔对员工的管理十分注重对工作绩效的考核。当管理人员和生产工人对工作自我审核后报上一级领导复审时，上一级领导将其工作进度、工作质量等内容与标准进行比较，评定出A、B、C、D不同的等级。这里的复审不是重复检查，而是注重实际效果，并通过对过程中某些环节有规律的抽查，来验证系统受控程度，以强化企业整体管理。复审既是对管理人员和生产工人的认真考核，又是对企业管理状况的验证和控制，这是“日日清”管理控制系统的关键环节。

海尔采取计点到位，一岗一责，一岗一薪的分配形式，通过复审，员工一天的工作成绩以及取得的报酬也就显示出来。管理人员根据不同管理岗位的工作要求确定基本薪金标准，再依据工作绩效考核来计算实得报酬。工人工资每天填在“3E卡”上，月末凭“3E卡”兑现工资。

海尔十分重视发挥考核绩效和兑现分配的激励功能，不断改进考核督查方式，把对结果的管理改为对瞬时状态的动态控制，以求企业各项都达到“零缺陷”。最具动态特色的是，生产线上工人的工资都是根据质量责任价值券和“3E卡”每天计点到个人。工人人手一本质量价值券手册，其中内容整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应付的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。质检员检查发现缺陷后，当场撕下价值券。由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作员和质检员进行罚款。

这种严格的管理和激励方式成为海尔造就名牌的基础，企业的运行由无序到有序，由有序到形成体系，由系统实施到逐步演化成为每个员工的自觉行动，从而实现成功的一跃。

人事管理是将管理中人的因素看作最积极、最活跃的因素，并在此基础上，有效地激励组织成员的行为，合理配置人力资源，使之为实现组织目标而协同工作的过程。人事管理的内容包括，激励方式和方法的研究，人员配备，训练和发展，人才选拔和培养，工作绩效的评价，工作设计，有效的奖罚制度，参与管理以及组织文化的建设等。

人事管理是管理的组织职能的重要问题，通过有效地对人进行管理来协调对物、财的管理，从而达到更有效地利用组织资源的目的。这样，组织中人的资源具有特殊作用，被认为是协调组织内其他资源的主体，成为管理的中心任务。因此，人事管理已逐步转变为人力资源管理。

在当代趋于开放型的社会中，组织目标、组织结构与人力资源战略已经成为组织有效运行的三个核心要素。这三个要素在外部环境的作用下，相互影响，相互配合，共同作用，构成了组织的整体运行系统。人事管理不仅涉及到具体的管理方法，更重要的是必须考虑组织内部环境和外部环境的变化与要求，把目标、环境和方法结合起来，构建起人事管理制度，使人事管理进入制度化、规范化、标准化的轨道。

从内部环境来看，人事管理制度主要由组织目标和组织结构决定，任何一个组织都要制定长期发展战略，在组织的发展战略中，往往要把决策与方向结合在一起以实现特定的目标。人事管理就要围绕这个总目标实现三项主要任务：其一，确保组织的人力资源与组织的发展战略相互配合；其二，建立人力资源的目标计划，这是总目标的具体化；其三，推动人力资源计划得以贯彻执行。根据上述任务构建人事管理制度，实现组织资源的有效配置，促进组织绩效的不断提高。

现实的组织结构对人事管理制度具有重要的影响。在金字塔形组织结构中，人事管理制度强调的是层级化的清晰的晋升线路，明确而详尽的工作说明，等级化的薪酬结构，以功绩作为晋升的依据，根据工作需要进行专门培训等，人事管理的各种信息都集中在组织的最高管理层。在扁平式组织结构中，强调对下属人员的授权，并把被授权的人员组织成工作小组；鼓励下属扩大自己工作内容，提高下属的通用性和灵活性；培训系统和报酬系统都支持水平晋升。在网络化组织结构中，更加强调下属人员的参与管理，重新构造组织的边界；根据下属人员的专长组成各种灵活的、开发式的工作小组，完成特定的任务。

从外部环境来看，涉及教育、社会文化、政治法律、经济机会等方面。例如，美国社会文化环境中的管理者，一般不会盲目授受命令，更倾向于权力的分享和积极的参与；中国社会文化环境中的管理者，一般强调下级对上级的服从，更倾向于命令和控制，又如，社会成员普遍文化程度较高的社会，突出自主权利的体现和自我价值的实现；而社会成员普遍文化程度较低的社会，则比较容易接受直接的指令式的管理。这些不同的态度、倾向和追求使人事管理制度各具特色。

根据管理的实际经验，人事管理制度的建立和完善必须遵循下列基本原则：

第一，责权对应。每个人的能力有大小，这是正常的社会现象，而组织系统内的工作岗位由于任务的难易程度和责任大小的不同，每个岗位都有特定的能力要求，人事管理就要把人的能力和岗位的要求科学合理地结合起来，做到人适其事，事得其人，人事两宜。不同的岗位对人的能力提出不同的要求，实质上就是责任到人，这里的关键是责任要与权利相对应，不同的岗位应表现出不同的责任、权力和利益。海尔“日日清”管理控制系统中就是通过确定各个岗位的职责及要求，把责权能三者有机结合起来；岗位职责和要求既体现了责任到人，又界定了相对自主权，通过对效果的考核，使个人能力自然表现出来。

第二，系统优化。每一个组织都是一个系统，管理者和员工都是组织系统的要素。如果系统内各个要素合理组合，就可以发挥整体功能大于个体功能之和的优势；如果系统内各个要素组合不合理，就会产生内耗，不能形成合力，出现整体功能小于个体功能之和的结果，系统优化原则要求通过人事管理过程，使各类人员之间相互协调，实现人力资源效能的最大优化。系统优化是动态过程，着重要解决两方面问题，一方面是整体协调，即从整体效应着眼处理好各种层次，各种类型的人员的比例和组合；另一方面是互补增值，即合理地把各有长短的人员有机地组织起来，相互取长补短，发挥整体优势。

第三，竞争强化。竞争是人事管理的有效途径，通过各种有组织的良性竞争，培养组织成员的进取心和毅力。使他们能全面施展自己的才能，为组织的发展作出更大的贡献，人力资源竞争贯穿于人事管理的整个过程，在招聘录用、职务晋升、奖励、培训、考核等环节竞争优为激烈。海尔通过详尽的标准、严格的考核和严明的奖惩，形成了竞争的氛围，这种竞争公开融入日常工作，与企业发展目标相一致，有利于提高效率，增强活力。

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。