麦当劳公司以经营快餐成为世界上著名的企业，在世界各地，几乎没有哪个公司的持续发展能力能与麦当劳相比。麦当劳之所以能取得巨大的成功，要归功于其拥有最严格的标准和控制。

麦当劳认为维持稳定的产品质量和服务水平是快餐企业经营成功的关键，因此，麦当劳在采取特许连锁经营战略开辟分店和实现地域扩张的同时，特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当使顾客吃不到纯正的食物或受到不友善的对待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客和潜在顾客的问题，还会损害整个麦当劳在公众中的形象和信誉。麦当劳面临着一个重大的矛盾，一方面麦当劳为了加快发展采取了特许连锁的经营战略，其几千家分店遍布世界各地，使麦当劳名声远播，另一方面麦当劳也可能因为鞭长莫及而陷入失控状态，一家分店的经营不善会带来不利影响，甚至危及麦当劳的生存。对此，麦当劳未雨绸缪，制定了一套全面、周密的控制办法。

首先，麦当劳严格挑选店址，对新店址进行严密的分析与筛选，确保每个连锁店获得成功的最大可能性。麦当劳的创始人雷克罗太在扩张的初期乘坐租借来的飞机进行选址，选择有较大消费能力和条件的地方作为新店地址，使每个新店开出后能保持稳定的销售额。麦当劳在选择新的店址、建店并装备新的设备之后，就把这一分店租给一个被授权人经营，购买特许经营权的人在支付规定的授权费后才能够成为该分店的所有者，可以直接经营。通过分享利润激励购买特许经营权的人把分店经营得更出色。这一独特的激励机制成为麦当劳对各个分店强有力控制的重要手段，麦当劳在出售特许经营权前总是通过各种渠道调查了解，挑选那些具有良好经营管理才能的人作为店主，事后如发现其能力不符要求则撤回这一授权。

其次，麦当劳通过详尽的规则和条例，使各种操作和服务成为一种标准化、规范化的作业，分布在世界各地的所有麦当劳分店提供统一的食物和服务。麦当劳长达35项的操作手册对各项工作都作了详尽的规定，例如，手册上要求门上的玻璃每天必须擦两次；店员的形象必须达到基本要求，男店员的头发不能过长，鞋要擦得雪亮，女店员必须穿黑色浅跟鞋，戴发罩，只能化淡妆。食品制作也是完全标准化的，例如每磅肉中的脂肪不超过19%，圆面包的直径为35英寸，每个汉堡中的洋葱不得多于3/4盎司；每一种食物成品的保存时间也有明确规定，炸薯条只能放7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，超过保存时间的食品必须扔掉。

再次，麦当劳对所有分店进行常规性检查和考评，麦当劳总部的管理人员经常走访寻察世界各地的分店进行直接监督和控制，发现不符合麦当劳规定的做法及时予以纠正。这些寻察主要采用暗访形式，能够观察到比较真实的情况。麦当劳还定期对每个分店进行考评，考评内容主要是两个方面，一是经营业绩，每个分店要及时提供营业额、经营成本、利润等方面的资料；二是经营质量，由检查员评定产品质量整洁程度、服务快捷性和服务态度的等级。通过对这些信息的综合处理，总部管理人员就能掌握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。同时，考评结果将决定是否对现有的店主续签授权特许经营的合同，如果考评结果未能达到标准特许经营权就会被撤消。

最后，麦当劳十分重视塑造企业文化，其倡导的分享价值观增加了员工和顾客对麦当劳的忠诚。麦当劳的分享价值观分成三个层次，第一个层次是世界各地的分店作为麦当劳的组成部分在当地能够获得更多的收益，拥有较高的信誉；第二个层次是所有员工作为麦当劳的一员而骄傲；第三个层次是顾客把麦当劳看成是满足自己需要的最佳场所，乐意到麦当劳就餐。

麦当劳已成为全世界永远的麦当劳，不仅在于其长久的生命力。而且当你走进全世界任何一地的麦当劳分店都能感受到同样的气氛，享受到同样的服务，品尝到同样的食物。麦当劳的实践创造了杰出的范例，证明对一个企业的经营进行全方位的严格控制是可行的。

控制就是将预定的目标或标准，经过同信息反馈回来的战略执行的实际成效进行比较，以检测两者的偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证战略行动的有效性，达到目标的完成。

控制贯穿在整个实施活动过程之中，它由三个方面的活动所组成：（1）根据企业目标要求制定评价标准；（2）对执行之前、执行中和执行后信息反馈的实际成效加以分析比较；（3）针对偏差采取纠偏行动。

控制有以下三个基本要素：

1.评价标准。即预定的目标或标准，是控制的依据。评价标准一般由定性和定量两个方面的评价标准所组成。

2.实际成效。这是指在执行过程中实际达到目标水平的综合反映。为了使这些反映客观真实，就需要掌握准确的资料和数据，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法和控制系统。

3.绩效评价。即将实际成效和预定的目标或标准进行比较分析。通过比较分析可能出现如下三种情况：（1）超过目标（或标准），出现正偏差。如果处于稳定协调发展，则是好结果；（2）与目标（或标准）基本相等，没有偏差。这属于达到预期效果，也是好结果；（3）低于目标（或标准），出现负偏差。因没有达到预定目标，则是不好的结果。在这种情况下，应及时采取有效措施，进行纠偏调整。

根据控制执行的时间段，可以把控制分为三类：

第一类，事中控制，又称行或不行的控制。在控制执行过程中，按照某一标准来检查工作，确定行与不行。例如在财务方面，对于工程项目在财务预算上进行控制，经过一段时间之后，要检查是否超出了财务预算。

第二类，事后控制，也称后馈控制。将执行结果与期望的标准相比较，看其是否符合控制标准，总结经验教训，并制定改进行动措施，以利于将来的行动。

第三类，事前控制，又称前馈控制。在执行以前利用前馈信息进行调节控制。这种控制方法注意的是目前还没有发生的未来行为，可事先采取预防性的矫正行动。

在实践中，这三类控制是结合在一起的，麦当劳的管理控制也是三类控制方式的组合，精心挑选被授权人就是事前控制；常规检查就是事中控制；而定期考评则属于事后控制。麦当劳尤其重视事前控制和事中控制，因为对一家食品供应企业来说，出现任何食品质量的问题都是十分危险的，应将质量问题的苗子在尚未形成结果之前就发现并控制，这对管理者提出了更高要求，而麦当劳则提供了一份出色的答案。

------------------------------
这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。