上世纪80个代，城市居民驱逐蚊子还主要依靠蚊香。蚊香成为当时城市居民的夏令必需品，也是畅销品。为了保证城市居民安然度夏，许多城市的有关商业部门事前会对蚊香的供应做出安排。1982年初，上海百贷公司日用批发部对上海地区当年蚊香需求就作了事前的准备工作，并为此专门组建了一个课题小组。

课题小组进行分析后提出，1980年批发部供应本地区蚊香345万盒，1981年增至395万盒，比1980年增长14．5％，但仍供不应求。郊县缺货尤为严重。1982年本批发部究竟应购进多少蚊香？何时投放市场？

根据提出的问题，课题小组通过调查，广泛搜集资料，取得了三方面的信息，一是蚊子多，二是来势早，三是蚊香需求量增加。在掌握了以上信息的基础上，批发部又分析了近几年的批发销售情况，以定性和定量相结合的方式，对上海地区1982年蚊香批发销售量作了预测。最后提出了结论是，1981年来，各零售店蚊香库存很少。按1981年的生产水平，沪产蚊香只能满足市场需求的80％，而上海地区消费者不大喜欢外地产的产品（当时的情况）。因此，必须解决供给不足的问题，而且必须将投放时间适当提前。

根据调查和预测的结果，批发部门做出了相应的决策。第一，按照本市工厂生产蚊香的配方要求，到南京、镇江、临海、苏州、杭州等地区定牌加工生产一批蚊香，并在5月底全部调运到沪，投放于市场，弥补沪产蚊香数量和品种的不足。第二，商品的投放时间，市区定为5月初，郊县为4月下旬，尽早使商品投放到零售店，解决有些地方提前购买的需要，在品种投入上采取交叉投放策略，先投放外地产蚊香，再投放沪产蚊香，进入销售旺季以沪产蚊香为主。第三，抓商品的运输和储存，批发部提出储运过程“不湿、不潮、不损一根蚊香”的口号，责任落实到人，尤其注重对几个外地生产点的储运工作，千方百计保证市场供给。

结果在当年的市场销售中，上海市百货公司日用品批发部在1982年共批发、销售蚊香485．4万盒，在这仅0．04一盘的蚊香经营中，他们赚得了40万元的利润。

销售价格仅4分钱一盘的蚊香，最后获利为40万元，可见销售总收益颇丰。

从上海市百货公司日用品批发部的成功中，我们看到了市场预测的重要作用，也看到了后勤工作的重要作用。从批发部最终采取的行动策略来看，运输与储存意义突出，这项工作做得好坏关系到最后的结果。所以有关后勤的职能具体说来包括有，用于空间衔接的运输措施，在人事后勤中实现时间衔接的停留，在物资后勤工作的开展。空间与时间的衔接一般都采用编组的形式，以有于相互配合。不同的运输、停留或存储措施一般总是运用于各自不同的组合，但是这些组合有时也会依据实际的生产经营过程的需求有所改变，也就是重新组合，比如像人员运输中的转变，物资运输中的转运、转装和重新分类。这样，后勤的职能就可以完成空间衔接、时间衔接以及与此有关的重新组合等具体的职能，并且在实际的经济活动中都会发挥作用。

后勤的概念来自军事领域，表示为部队所需要物资所作的供应，即安排给养和军事装备的供应，第二次世界大战以后，后勤的概念更多地用于企业生产经营方面和部分国家经济方面一系列相似的问题。有时人们把企业投入物资的总供应也归在后勤的概念之下，这时对供应任务的解释就加广泛，是将后勤列入组织与辅助性的支持系统，对生产经营活动意义很大。现在人们认为后勤任务的重点总要把投入物资时按量地供应给各个具体生产岗位，基于这一认识，可以将企业的采购任务与企业经营过程中的其他部分任务混合起来。但从社会分工和社会化生产的角度看，采购部门和后勤部门的任务范围是可以分开确定和限制的，不过这与社会化程度有着密切的关系。有一点我们必须明白，即便采购与后勤是作为两个分开的部门，在这两个部门所执行的任务范围之间也是能够建立起多方面的联系的。

最近几年，有关企业物资供应问题不仅在企业的范围受到密切注意，而且在科学领域也得到积极研究。向企业的每个部门供应物资是贯穿整个生产过程的任务，在系统的职能划分中要是零碎地来解决，即分散在采购阶段，各个任务阶段和销售阶段。这样的分散解决并不能把所说的企业生产经营过程中各个阶段的物资供应任务综合起来形成一个具有概括性的职能，也就是后勤职能。于是企业家们和有关学者继续对这一问题进行了探讨，他们发现，整个企业内和企业外的供应及接受部门的物资供应问题的重点主要在于运输与仓储及其与之直接有关的问题中。此外，人员的运输与停留方面的问题与货物的运输与储存方面的问题有着相应的形式，即对其中一个方面提出的解决问题的方法也常常可借用到另一个方面去，于是我们可以对作为企业职能的后勤做出如下定义：后勤包括所有的人与物的空间与时间的衔接活动及其重新组合。

后勤不是除采购、生产的销售以外的附属职能，更确切地说，后勤作为一个独立的、跨越性的任务的产生，是人们将经营过程中的空间和时间的衔接任务抽取出来，归在一起形成一个新的综合职能。

从企业的生产经营实践中，我们在组织任务的安排中可得出这样的结论，如果建立一个独立的组织单位来解决后勤问题，就可在传统的经营过程的任务中减去这个因素。把所有的后勤任务在组织上集中起来，往往是因为设备可以共同使用，比如运输工具，在采购、生产和销售后勤中都可以使用，基于这样的结论，最近几年有关后勤社会化的探讨与实践开展得热火朝天。

要完成后勤职能就要解决四个方面的问题，这些问题为：

1.数量问题，多少物资需要运输，储存或重新组合？

2.日期问题，具体的后勤过程应该在何时开始和结束？

3.工具问题，应该用什么方法来完成后勤职能，比如大规模物资转运应该使用什么交通工具、停留空间与储存空间、辅助工具？

4.地点和道路问题，应该通过什么路径来运输？停留或储存应该选择什么地点？转乘或转运应该在哪里进行？

以上的问题若是得到周密地解决了，则后勤工作就算取得成功了。

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这些内容已经公开发表，请参阅何云峰、姚小远、张良、方胜春：《智者的管理》，上海交通大学出版社2001年版。